在大型企业里实施信息化项目，难的不在于技术本身，而是如何运用领导艺术，组织出一台协奏曲。

潘银生认为CIO发挥领导力的关键在于要有战略眼光和调集各方资源的能力

潘 银生受命为中国广东核电集团CIO的原因，是因为他“懂业务，而且做事有魄力”。那是2006年，中广核集团决定上马大型ERP信息化项目，全面管控分布 于全国的核电站资产以及各分公司业务，年轻时候从基层做起，熟悉业务并且具有管理经验的潘银生成了这个大型信息化项目负责人的最佳人选。

中 广核集团是由核心企业——中国广东核电集团有限公司和20多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团，拥有总资产约1298亿元人民币，净资产约413亿 元人民币。在这个资产密集型和技术密集型的企业里，如何用IT管控资产，进行安全生产是首要问题。一个严峻考验是，在这个拥有多个子公司的大型企业集团 里，如何将所有的业务模块以及投资都进行管控和统一调配？

走马上任后，潘银生首先在集团内倡导流程梳理。这是一个艰苦卓绝的工程，仅仅在财务上，就有预算、成本、会计、资金等方面的业务流程重构或者优化，在潘银生的理念里，大型业务系统实施前，流程再造是基石。

在 实施ERP业务系统时，中广核集团采用了在国内项目实施时比较独特的“集约加协同”的项目群管理方式，旨在快速灵活地将系统贯穿到各业务模块。集约是指人 力资源、财务、工作流、监理等各业务模块都由IT部门来进行统一协调，软件、后台和网络采用同样的标准，以缩短工期，节约资源。而对于每个分公司的具体业 务需求，则根据各业务线的特点进行开发。通过集约加协同的方式，中广核的核心业务平台不仅覆盖了人员管理、财务管理等层面，还延展到工厂的核心业务层面。

“我们所有的公司现在都是一个平台、一套软件、一个环境、一套总数据，这是最理想的企业架构，但是也非常难，因为牵一发而动全身。”潘银生说。

目 前，中广核集团的ERP项目已经完成了第一阶段的实施，多项业务都运营在这个大型业务平台上。比如工程管理更加精细化——就核电站项目而言，一个核电站如 果上两台机组的话，大概需要270亿元人民币，而中广核的ERP系统可以将成本以及建设进度进行分解，从费用、设计、采购以及服务采购活动，都可以进行成 本的精细化核算，计算出从厂房到系统到底用了多少钱。

另外，在这个资金密集度高的行业里，财务的风险管控也是重中之重。潘银生率领实施的大 型业务平台里，形成了一套强大的财务风险防范体系，其财务报表采用并账的方式，并且设置了预算的复核性检查、关键财务指标的报警等功能，可以预防财务上做 假账的恶意行为，对资产进行有效管理。

在大型企业里实施信息化项目，潘银生认为最难的不是项目本身的实施，而是如何让全集团上下能与IT部 门形成同样的认识，具有共同的理念。为此他将自己这些年的大型信息化项目实施的领导经验总结为“七大难点、六大误区以及十大要诀”，比如要“善用领导、三 军易求但是难得一良将”等经验，这些由他摸索出来的最佳实践，归根结底是在于IT负责人如何将不同的业务部门、不同职位的人组织在项目周围，形成和谐的协 奏曲。对此，潘银生已然有很深的切身体会。