如果让你大胆想象一下，滴滴、美团、支付宝、58 到家、闪送等等这些企业和产品，都属于一家公司的旗下，然后这家公司占据着一个几亿人的市场，这会是一种什么样的感觉？

这不是幻想，是事实。10 月 30 日，美国科技媒体爆料，谷歌、腾讯、京东将联手向印尼公司 Go-Jek 投资 12 亿美元，而背后的投资逻辑恰恰就是这个始于网约摩托车的平台，正在成为印尼市场（拥有 2.6 亿人口）的超级应用，其业务边界的扩展速度令人惊叹。

Go-Jek App 界面截图

我在乌镇互联网大会期间专门恭喜了雷军和王兴，因为在这一轮融资之前，小米和美团就已经看到了 Go-Jek 的价值，早早成为了这只印尼“独角兽”的股东。特别是王兴，他和这家公司的 CEO 有着很紧密的交流，以至于 Go-Jek 对未来的很多深度思考，很有点美团 Style。据说这种互相的认同，也是美团而不是阿里最终成为 Go-Jek 上一轮投资人的核心原因。

在我们看到 Go-Jek 融资新闻还莫名其妙的时候，雷军、王兴这样的企业家却已经隐藏在了新闻之中，他们的判断源自哪里？这是个很值得探寻的问题。

不久前，极客公园前沿社的企业家们受 Google 邀请去东南亚交流，让我有机会对 Go-Jek 做近距离的观察。我发现在这家印尼本土“独角兽”企业身上，“反常性”和“合理性”都很突出。细究这种反常与合理，你会发现背后正是对新兴市场急需的一次认知修正。

随着中国互联网化程度跃居全球领先位置，全球化拓展成为了中国科技企业往下发展的必然趋势。无论是主动选择输出还是被动被人家复制，中国数字化经济发展的 Know How 都进入了一个对外蔓延的历史发展进程中。作为在地理位置上与中国距离最近的一个新兴市场，东南亚成为这个过程中绕不开的一个区域。

所以今天我们就来深入聊聊这家“神奇”神奇的公司。

高频业务入手，构建无限边界

在印尼，Ojek 指的是出租摩托车，也就是我们所谓的“摩的”。Go-Jek 在 2010 年成立的时候，其实就是摩的版的叫车服务。

但从 2015 年上线 App 以来，Go-Jek 不仅仅变成了摩的版的滴滴，更迅速拓展了本地生活服务的其他业务，目前除了出行，它还提供食品外卖、上门美容、娱乐预订甚至是电子支付等业务，你可以把它理解成印尼市场的美团+滴滴+闪送+58 同城+支付宝+……，是一个包含了你能想象得到的生活服务的大一统平台。

Go-Jek 的发展，让人很容易联想到王兴的「无限游戏」理论：从单一高频业务入手，逐渐扩展边界，利用业务的协同效应来产生价值。所以当我在东南亚看到它的时候，最直观的感觉就是，这就是王兴的梦想啊！某种程度上来讲，这正是美团想做、而在中国的商业环境里却必须要打持久战的事情。

那 Go-Jek 是如何用 3 年时间就迅速发展成了现在这个样子？分析它的崛起，就不能不谈印尼、特别是它的首都雅加达的交通环境。

雅加达有 1200 多万人口，摩托车的数量是 900 多万，满大街穿行着摩托车。每当路口红绿灯变换的时候，大量的摩托车喷涌而过，带来的冲击力能让人起鸡皮疙瘩。

同时印尼并没有一个强大的中央政府，这导致它很难集合全国的力量去做基础设施建设，所以它的城市基建也比较落后。落后到什么程度呢？我们当时在雅加达坐大巴车，车上除了司机和导游之外，在前门的折叠椅上还坐了一个年轻的小哥。

这位小哥就做两件事：第一，当大巴车行驶到路口的时候，他要下去拦一下来往的摩托车和汽车，因为雅加达大量的路口没有红绿灯，如果没人去拦一下，大巴车根本穿不过摩托洪流；第二，雅加达有很多类似毛细血管的道路，在这些地方你不知道能不能停，甚至不知道能不能开进去，这个时候，这个小哥就要下去问问路。所以他起了「人肉导航」和临时红绿灯的作用。

在雅加达坐过汽车，你就会对北京的拥堵情况非常「欣慰」。雷军曾经跟我说，你去雅加达一定要记着，每次上车之前要去洗手间放空一下，不然路上随便堵几个小时，会很考验人的。事实证明，这句话很有前瞻性。

这个现实情况，让灵活轻便的摩托车成为了当地人出行的首选。骑摩托的不仅仅是普通民众，也包括高收入人群。据说 YY 的老大李学凌就曾经在雅加达抛弃汽车，直接坐 Go-Jek 摩的去谈合作。

Go-Jek 选择了这样一个高频、刚需的入口，拿下了当地 80% 的出行服务市场份额，而它的摩托车骑手人数也从最开始的 20 人发展到现在的 140 万人之多，远远超过美团在中国的 50 多万骑手数量。

构建移动的人肉网络

那 Go-Jek 又是怎么从一个刚需场景迅速扩展成超级应用的呢？

这里有一个背景需要介绍一下，到目前为止，印尼都还没有进入一个全国联网的发展阶段。虽然有调查数据称，印尼的互联网用户在 2017 年就达到了全国人口的一半，但这些用户主要集中在 C 端，大量的 B 端商家是没有接入网络的。

这种情况下，Go-Jek 凭借什么去实现用户和商家的连接？答案正是这 140 万骑手。

我们回过头来看中国，早在美团 2013 年切入外卖业务之前，中国的线下商家就已经轮番接受过团购、优惠券等业务的「互联网思维教育」，逐渐认同了互联网平台所能带来的流量价值，并通过与平台的连接实现了互联网化。当商家对互联网习以为常之后，平台才更容易去拓展其他的生活服务，比如外卖和到家服务。

在中国，这个过程复杂而漫长。但 Go-Jek 却用 140 万骑手，超越了服务业向平台靠拢的漫长过程，直接扑过去构建了一个「人肉网络」。这些骑手相当于一个个的移动网络节点，每个节点覆盖一定的范围。范围内的用户有需求时，会在 Go-Jek 上下单，Go-Jek 再为他匹配骑手来完成服务。而且用户通过 GO-Jek 下单买东西，往往是骑手先行垫付现金，交付的时候，用户再把现金付给骑手。

当然，Go-Jek 现在也有了自己的电子钱包，用户可以通过这个钱包完成向骑手小哥的支付。所以，从某种程度上来说，这些骑手还扮演了「业务员」、「移动金融网点」的角色，而 Go-Jek 的 Go Pay 体系也成了印尼最大的电子支付系统。

GO-Jek 就是通过这种方式，构建了一个完全不同于中国的「生活服务移动互联网」。

如果说以美团为代表的中国生活服务，是先有平台后有交易，那 Go-Jek 则更像是先有交易后有平台。

这种方式的效率肯定没有中国的高，但是它能立即解决现实问题。今年 8 月份，Go-Jek 的创始人马卡里姆曾向路透社表示，Go-Jek App 的月活用户数已经达到 2000 万～2500 万，每月处理超过 1 亿笔交易。

新兴市场的「蛙跳」式创新

回望中国，互联网公司过去 20 年的崛起和业务发展有着几乎固定的顺序：

以新浪、搜狐这样的信息平台，QQ、微信这样的通讯工具，以及百度、今日头条这样的分发通道，生成连接和流量；再以阿里、京东这样的电商平台，向传统商业体系深度转换连接和流量的价值；甚至以娱乐内容和游戏等虚拟产品为载体，直接将连接和流量的价值变现。

直到最近八年，美团、滴滴这样的生活服务平台，还有小米这样的科技产品企业才开启用重型方式获取新的连接和流量的模式。这种模式在努力形成体系内的闭环，尝试用更广的业务扩展和协同效应去变现价值。

很显然先轻后重，以连接和流量为核心资产，不断深化资产变现的边界扩展和转换效率，这就是中国互联网企业在「大历史」中的主旋律。

这个逐步发展的进程，总是会在一个阶段同时并发多个局部的连接和流量平台。比如在生活服务领域，几乎每个节点都有巨头企业，像外卖有美团、出行有滴滴，任何一家平台都很难把所有的这些企业整合在一起。

但是 GO-Jek 身处快速变化的印尼市场当中，它彻底推翻了这个发展顺序，跳跃性地来了个先重后轻。

我跟 Go-Jek 的核心团队也交流过，为什么要选择以如此重的方式来创业？对方说得很坦诚，他们也是无奈之举。印尼和中国不一样，没有限制外网，Facebook 和 Google 的占有率非常高，本地的创业公司根本不可能通过轻型模式成长起来，因为流量和连接都掌握在这两家美国公司手里。

印尼的创业公司没法去争夺，必须要找到新的路径去创造流量。以中国的标准来看，印尼商业体系的互联网化程度非常低。除了前面说过的大量线下商家没有联网外，人们用手机付费的习惯也非常有限，甚至很多人连银行账户都没有。面对这样的情况，中国创业公司可能会觉得 O2O 这个事儿根本没法干。

但是 Go-Jek 从最基本的出行入手，逆向构建了一个「人肉网络」，并且凭借这个网络扩展成了一个 Super App。Go-Jek 不是在通过移动比特来移动原子，不是以网络连接和数据推动现实世界。而是反过来直接移动原子，并以此来驱动比特的生成和连接。

从绝望中找到希望

Go-Jek 以我们看起来落后的「混血互联网模式」，用移动互联网+轮子的方法，极大地改善了印尼生活服务的体验。这种看起来有悖于追求技术领先的思维，其实是一种实用主义的技术运用。如果回到整个社会发展的历史进程中来看，这也是一种非常符合印尼市场的前进战略。

印尼 1998 年还在动乱，2000 年左右它的商业体系才恢复快速发展。虽然移动互联网在 C 端被迅速普及，但是它在 B 端的商业进化是严重滞后的。而反观中国，从改革开放往后的 30 年里，商业体系的进化和市场经济的发展，为对效率的认知打下了一个很好的底子。当移动互联网来临时，中国整个商业体系对于效率、对于竞争、对于用更先进的方法去创造价值，是有思维认知基础的。

两相对比，如果你拿中国的这一套做法去跟印尼商家讲，肯定非常困难，反而是 Go-Jek 的做法最符合当地实际。

当然，我也问过 Go-Jek 的创始团队，现在他们通过人力网络构建了这个大一统平台，但效率依旧比较低，为什么不去推动商家进行联网和数据化，甚至是开启 B 端的商业系统业务呢？

他们告诉我，这件事一定会去做，但是不能太着急，因为当整个社会都还没有 Ready 的时候，单靠一家企业是推不动的。印尼不像中国，它没有那么丰富的创业环境和充裕的资金，甚至没有足够充分的竞争。缺乏竞争当然可以安心把握发展节奏，但是也就没有了烧钱教育市场的紧迫感，节奏自然快不起来。市场的成熟和意识的转化需要时间，当资本不能催熟时，耐心就变得非常重要。

从 Go-Jek 的发展经历来看，虽然印尼是东南亚市场的主力，蕴含着大量机会，但这些机会却很可能不是参照中国八年前的状况，引入中国成熟的商业模式就能复制成功的。

Go-Jek 走出的「现实主义路径」值得反思，它没有直接去推动一个超过经济、社会发展进程的东西，而是就立足于当前的进程，并用这个进程中可用的资源去解决问题。在这个过程里，它又坚定地借鉴了互联网思维，比如说连接性、网络效应、多个业务的协同价值等，这些都让它在当地显得鹤立鸡群。

虽然很多人鼓励 Go-Jek 加速对外扩张的进程，但是在这个问题上，他们却相当谨慎。他们告诉我，Go-Jek 的模式和发展速度，与印尼甚至是雅加达这个城市的特性高度相关，离开印尼进入另一个国家时，Go-Jek 这套现有的模式未必能走得通。

对于想要开拓海外市场的中国创业者来说，Go-Jek 的思考值得借鉴。面对新兴市场我们经常会看到一些大而虚的东西，你觉得离它很近，但是真正面对这个市场的时候又会觉得很远，所以真正丈量好两者之间的差异性是如此地重要。

在这个丈量的过程中，我们甚至要放弃一切乐观主义，追求看到「令人绝望」的现实。因为看到绝望就是看到了复杂问题的本质，再在这个基础上寻找希望，才意味着接近了解决问题的方法。

或许这才是走向成功唯一正确的思维顺序。我清晰地记得 18 年前，eBay 总裁梅格·惠特曼来到中国，我作为记者问了她一个问题：eBay 在全球都用同一种方法拓展业务，你们在中国会不会有一些适应本地环境的调整？

当时 eBay 跟阿里巴巴已经开始有一些竞争，但是惠特曼说，我们为什么要调整，我们在全球 21 个地方都成功了，这已经印证了我们方法论的成功。

她的近乎无知的乐观，最终带来了在第 22 个市场的彻底失败。几乎所有的美国科技公司，过去 20 年在中国都复制了这个先看到希望然后走向绝望的过程。

现在，轮到中国企业和创业者去面对新兴市场回答这个问题了。

世界上没有两个市场是相同的，中国企业要走向世界，一样需要抛开乐观主义和无知的骄傲，努力在绝望中探寻希望，用现实主义的方法，去落实理想主义的追求。

一个更好的答案，恰恰依仗于此。