撰文 /   ©  余淮

编辑 /   ©  陈芳

8年前，中国掀起一轮触网潮，五成以上的传统公司斥重金自建电商平台，谁都不想错过风口。8年过去，这轮由害怕、焦虑引发的盲目跟风潮，最终打了传统企业一记响亮耳光，没有一家取得成功，收获的成绩单均是损失惨重。

受伤的传统企业，眼看着做电商无望，不得不偃旗息鼓，另寻他法。只有顺丰是个例外，八年来虽然顺丰在电商市场取得的份额可以忽略不计，还给其账面造成了巨额亏损，仅2013年到2015年就亏16亿元，但顺丰一直没有放弃，屡败屡战。

在3月底举办的业绩说明会上，顺丰强调，公司不会放弃多年持续亏损的商业部门，想抓住新零售机遇，来个弯道超车。6个月后，顺丰为顺丰商业找来一位新CEO全国珊，由其全面负责顺丰商业的各项业务。

全国珊是顺丰商业的第7任负责人，在他之前还有6位CEO管过顺丰优选的各项业务，他们中最长的一任干的时间不到两年，最短的只有几个月。换掌舵者的速度比万达电商还要快，从2012年5月第一任刘淼上岗开始，顺丰商业6年换了7任CEO。

据AI财经社了解，实际上从2015年顺丰商业第三任CEO崔晓琦离职开始，顺丰商业部门就由顺丰创始人王卫亲自挂帅管理，第四任连志军、第五任曾伍江和第六任陈硕，均没有最终决定权，真正的掌管者始终是王卫本人。

顺丰优选为何做不成功？又是什么导致顺丰商业频换CEO？这家一千七百多亿元市值的物流巨头又为何要死磕商业？

01

六年动荡

顺丰商业又换CEO了。

这次是香港人全国珊，在接管顺丰商业CEO之前，全国珊曾在沃尔玛、屈臣氏、家得宝、百安居等公司担任过高管职位，是零售行业老兵。

对于全国珊的走马上任，顺丰方面并未做过多解释。只是告诉AI财经社，新领导刚上任，还需要一定时间，公司会在合适的时间安排他出来接受采访。

和此前顺丰商业历任CEO相比，全国珊的履历有着明显不同：传统零售出身，有过中国区CEO的经验，具有国际化视野，在台湾、香港都工作过。而顺丰优选早期的几任CEO更像“互联网人”。

第一任CEO刘淼曾在工信部工作十余年，其中有8年时间负责互联网监管，顺丰优选是他的第一个创业项目。不过，出乎外界意料的是，仅5个月后，刘淼就被顺丰高层撤下，由顺丰副总裁李东起全面负责顺丰优选的具体业务，担任顺丰商业第二任CEO。蹊跷的是，刘淼被撤下前几天，还曾以顺丰优选CEO的身份接受媒体采访。

刘淼离任后，李东起一管就是11个月，顺丰也花了11月才找到第三任CEO。2013年夏末秋初，曾在凡客工作7年，历任凡客商城负责人、CTO、COO、总裁的崔晓琦走马上任。他是顺丰优选至今在职时间最久的一位CEO，任职不到两年。

2015年3月底，崔晓琦递出辞呈，离开顺丰优选创业。不过，和刘淼一样，崔晓琦时至今日都不愿意谈起这段经历。９月底，AI财经社联系他时，他婉言谢绝了。

崔晓琦离开后，顺丰没有从外部找人，再一次把目光放在了内部，接任他的是来自顺丰优选采购部的连志军，成为第四任CEO。不过，尽管是从内部升职，但连志军依然没有打破顺丰优选频繁更换CEO的困境。这个位置是烫手的山芋，任期满一年后，连志军就递上了辞呈，加盟海尔做起了微商。

连志军离开后，顺丰在顺丰商业掌舵者的选择上有了改变，越来越看重线下的零售经验。第五任曾伍江，是澳大利亚籍华裔商人，曾担任SONIQ声光智能电视董事长，他在任时间极短，任职期间，几乎没有以CEO的身份接受过媒体采访。第六任陈硕，加盟前是华润万家总经理，虽然全面掌管顺丰优选业务，但其职位是集团CEO顾问。

据顺丰方面透露，实际上，自2015年开始，顺丰商业的实际掌控人都是王卫本人，由他亲自挂帅管理。问题是懂物流的王卫并不懂商业，他能分多少时间到商业部门上？下面直接管理商业的高管又频繁变动，做好几乎不可能。

高层管理者频繁变动带来的后果是，顺丰优选业务线的不断变更。刘淼时期，顺丰优选主打生鲜电商；李东起时期，顺丰优选开始扩展线下，布局嘿客门店；崔晓琦时期，顺丰优选和顺丰嘿客线下门店合并，开启生鲜O2O时代；连志军时期，又弄起了跨境电商。后来向便利店、无人货架转型，几乎是一年一变。

在业务之外，顺丰优选高层动荡还带来了人员的调整，多次被爆出裁员的消息。第一次是顺丰优选和嘿客合并时期，由于嘿客是线下门店，需要大量资金运转，但嘿客运营能力差，无法及时回笼资金，顺丰决定停止更多资金注入，嘿客部门一时陷入动荡。第二次是连志军正式离职的前两个月，即2016年1月，顺丰商业事业部再度爆出裁员消息。

与之相伴的是，顺丰优选在市场的影响力在逐步减弱。一位石家庄顺丰优选门店店主告诉AI财经社，过去几年顺丰优选对店家的把控越来越弱。尤其是在CEO更替较为频繁的2016年、2017年，顺丰优选在北方市场出现了大撤退。如今，或许只有北京、青岛可以找到顺丰优选的门店。

02

背后的掌控人

顺丰掌门人王卫一贯以“稳扎稳打”的个性和经营风格被外界熟知，在选择顺丰优选CEO时，王卫延续了这一行事风格。

在刘淼正式上任前一年，王卫就开始频繁接触刘淼。当时，在体制内工作多年的刘淼心中隐约有种想要往外看看的冲动，正巧，顺丰优选CEO的机会找了上来。当刘淼向王卫述说电商想法的同时，王卫也在判断刘淼是否能够带领顺丰优选顺利走出第一步。

彼时，顺丰内部试水电子商务已有两年。2009年端午节期间，顺丰快递员在配送快递时顺便向消费者推荐五芳斋粽子，一下子卖掉100多万只。尝到甜头的王卫于2010年8月正式推出“顺丰E商圈”，进军电子商务。

2010年年底，王卫还信心满满地表示，电子商务的开头一定要做好，要寻找真正了解电子商务的人。“如果不理解这个行业，出现断层，就很难有一个好的开始。”没曾想，顺丰在电商上的布局开头并不顺利。

刘淼一度是王卫认为可以带领顺丰在电商领域“开个好头”的人。多次畅谈后，刘淼对王卫说，顺丰应以进口食品为切入点，做一个高端食品垂直电商。也正是这句话打动了王卫，拍板邀请刘淼加入顺丰。

据刘淼后来透露，尽管王卫参与了顺丰优选初创团队的建立，但王卫很信任他，主要的决策权都在他手中。

不过，这份信任持续的时间并不长，王卫与刘淼的蜜月期只进行了５个月，刘淼在CEO的位置上也只坐了５个月，就被王卫调到顺丰其他部门。

刘淼的调岗并非完全由于业绩原因，毕竟一项新业务５个月的时间太短，是看不出成绩的。据一位不愿具名的顺丰优选高层透露，顺丰优选团队之间一直存在业务分歧，高层缺乏电商经验，刘淼又没有绝对的拍板权，不少业务行至中途就被叫停，这让“下面的人有种摸不着头脑的感觉”。

从刘淼的接任者李东起后来的发言看，前者的离任更多的是因为调动不了顺丰内部的资源，很多业务无法开展，才导致短短几个月就被调离。李东起称，对于当时的顺丰优选而言，需要整合好顺丰内部的供应链、配送、仓储等方面的资源，这就需要协调运输和航空资源。通过利用好顺丰大网的资源去验证优选的商业模式。

显然刚加入顺丰的刘淼想要做好这些事，只能去跨部门协调，难度并不小。李东起接任后，顺丰优选确实在他的带领下，做出了一些成绩，打通了北上广深等一二线城市的常温商品配送，将触角放在农产品领域，做生鲜电商。

可惜的是，李东起扮演的是兼任角色，他本身还是顺丰集团副总裁以及航空公司董事长，挑起顺丰商业的大梁只是因为“是集团派他来的”，并非他主动要求。而崔晓琦接任后，顺丰给他的实际权力并不高。

2014年顺丰商业事业群成立时，崔晓琦并没有升任顺丰商业事业群CEO，依然由顺丰副总裁李东起担任顺丰商业CEO，把握着顺丰优选和嘿客的命脉。2015年崔晓琦离职前曾公开发表过演讲，谈起在顺丰的一年多生鲜电商生涯，他说：“这一年半多时间以来，我几乎快要绝望了。”

他还苦口婆心的劝别人，资金实力不雄厚的就不要做生鲜电商了。虽然顺丰优选有财大气粗的“亲爹”顺丰，但无休止的砸钱还是让他感觉到“压力山大”，盈利遥不可及。

之后的几任CEO在任时间都不长，他们和前面几任一样，在顺丰遇到的最大难题是，时间太短，难以在任上施展自己的抱负，他们对顺丰优选怎么做怎么发展只有建议权并没有决定权。

“顺丰是物流企业，电商项目如果不能放手让下面的人独立出去做，是很难做出来的。”国内某物流公司高管对AI财经社说。

03

用物流思维做零售

王卫和顺丰内部高管并不是没有做过反思。李东起曾反思称，顺丰商业的最大难题是人才，顺丰没有既懂物流，又懂商业，又懂互联网的人才。2014年，王卫在内部说，顺丰很多新业务不成功，一是人才储备不足，二是承接落地出现偏差。

言外之意，顺丰商业团队呈现的效果与他脑海中的并不一致，这或许是王卫频繁换人的原因，他不满意。

“我在反思：第一我们的团队为什么会犯这些低级错误；第二整个集团在日常运作中为什么没能及时发现这些问题的苗头，防患于未然。”王卫直言，经验是宝藏，但也往往会成为企业创新发展的包袱。

“其实这些年，国内几家物流公司都想过做零售，但关键还是基因问题。”上述高管对AI财经社说。据其观察，物流企业在跨界零售时会更偏重物流的管理和服务质量，常常会到达一种“较真儿”的固执地步，却忽视了零售本身的商业逻辑和运转规则。

一般情况下，物流链可分为仓储、运输、配送三个环节，相比于零售企业，物流企业总是更关注物流环节的服务质量，重点总是落在运输、配送两个环节。但零售企业思考的重点恰恰在第一个环节：仓储，即商品该暂时放置在哪里，哪里的仓储环境更好、租金更便宜。

可以看到，在刘淼时期，顺丰就热衷于打造冷链物流系统。决意做生鲜电商后，冷链仍旧是顺丰关注的重点。然而，冷链成本更高，光有物流而没有客流，再完善的冷链也无法撑起生鲜电商的生意。

例如，在利润较低的零售行业内，价格始终是最重要的因素。当零售商进货数量多时，零售商获得的进货价格可以低于市场平均价，那么销售的终端价格可以更低，吸引更多消费者购买。但顺丰的物流成本在快递行业中相对偏高，同样的成本价进货，同样的销售价格，顺丰的利润空间更小，甚至出现亏损。

此外，据上述高管透露，顺丰商业在选择商品时是基于企业内部自身判断，对消费者真正的需求缺乏洞察和理解。在选品、商品丰富程度方面，顺丰商业相比便利店仍有一定差距。

上述顺丰优选石家庄店主称，最开始顺丰优选的进口商品在市场上有一定竞争力，但随着海淘、进口超市、外资便利店的普及，顺丰优选的优势减弱。有些货店家绕过顺丰优选，找到上游厂家，直接进货，价格更低。

“无论是传统零售还是新零售，都不是物流公司的长项，商业的逻辑非常不一样。加上商业部门不能独立运营，管理体制和基因都不对，做起来就很难。”该高管说。

在物流行业，拿地建仓、招收快递人员、配备飞机、货车送货是基础，属于零售的一环；物流之外，零售环节还包括产品设计、进货、成本预算控制、门店扩张、选址、服务人员的培训、消费者数据反馈等环节。虽然顺丰在物流上有优势，但仅有好的物流，没有对消费市场的深入了解和洞察，很难把零售这门生意做起来。

04

王卫的近忧与远虑

对于在快递行业一帆风顺的王卫扎头做电商，业内人士普遍持观望态度。

上述物流公司高管对AI财经社说，顺丰是本土物流企业里对零售投入最大的企业。当其他物流企业小心翼翼涉足零售行业的时候，顺丰直接投入了大量人力、资源、资金到顺丰商业中。

王卫这么干的原因是，对商业寄予厚望。他2015年表示，顺丰过去10年的盈利主体靠物流，未来10年的盈利将靠商业。

促使王卫谋变的原因，一方面是自2012年开始，中国的快递企业们告别了过去业绩“疯涨”的年代，销售额增长放缓，顺丰也没能幸免。加之“三通一达”百世接连准备上市，来自同业的竞争压力让“坚持不上市“的王卫不得不拥抱资本。另一方面曾被誉为和快递“共融共生”的合作行业——电商也给王卫带来了不小压力。

顺丰零售发展历程 图/零售老板内参

2009年左右，阿里巴巴在物流领域采取了一连串计划，创立百世物流、入资星晨急便、间接控股汇通快递。2011年年初，阿里巴巴正式推出国际物流服务“速卖通仓储集货”，并计划投资100亿、融资200亿-300亿，建立自有仓库，打通出口物流。

尽管阿里一再强调建仓是服务海外市场，但电商自建仓储的举措仍旧让不少快递公司感到担忧：如果电商做运输和配送，快递公司该怎么办？

于是同一年，顺丰推出了顺丰E商圈，进军电商。结果恰如今日所见，物流企业们的跨界尝试均被淹没在互联网浪潮中。相反，阿里自2013年推出菜鸟物流后，生态圈的范围越扩越大，多家物流公司纷纷投入到阿里阵营，进一步蚕食顺丰的市场。

“阿里、京东对物流的布局势必会抢占快递市场，对顺丰产生威胁。最怕的是跨界打击，都不知道是谁。顺丰是有忧患意识的，想提高自己的护城河，但电商不是他的强项，所以还是要交学费。”电子商务研究中心主任曹磊对AI财经社说。

找来第7任CEO意味着，虽然顺丰商业目前的成绩单不靓丽，但王卫并不打算放弃，他不想做旁观者，要继续做参与者。接下来，顺丰要抓的机遇是新零售。

在2017年度业绩说明会上， 顺丰速运集团投资者关系总监陈希文明确表示，“新零售对于顺丰是个机遇。”王卫进一步解释，顺丰将会基于物流介入零售，做线上线下渠道整合，包括线上配送、线下供应链服务。

王卫也采取了实际行动。在每个新零售节点，都可以看到顺丰的身影。

2017年6月，无人零售风潮兴起，大量无人便利店、无人货架涌向消费市场；5个月后，顺丰趁热加入无人零售战场，先在公司深圳总部上线了“丰e足食”无人货架，并计划向全国推广。今年6月，顺丰又在零售版图上落一子。在重庆，顺丰商业开设了一家占地3000平方米的四层全球精选店，作为丰趣海淘的线下体验店。

全国珊上任后，新零售或是其主要的任务之一。但在面对纷繁复杂的新零售环境时，全国珊还要面对顺丰商业内部的痼疾。六年间，顺丰商业事业群经历亏损、关店、裁员后，团队人员换了一轮又一轮。从最初的电商、生鲜O2O，再到新零售，顺丰商业的这支团队不同于全国珊带领过的任何团队。

另一严峻的挑战来自于财务，2013年-2015年顺丰商业，共亏损16.06亿元。对于亏损原因，顺丰解释是“因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。但正式上市后，顺丰还是剥离了商业板块。曹磊表示，顺丰上市后，无法实现盈利的顺丰商业部门能够获得的运转资金或许会减少。对于全国珊而言，他面对的挑战将远大于前任们。

更大的挑战在于，王卫会给全国珊多少时间？