四川人是出了名的会吃会玩，“左手涮火锅，右手搓麻将”是只有四川才能看见的奇景。

四川麻将打法独特，最后一张和牌叫“海底捞”，意指在大海里捞到了财宝。四川并不靠海，但这丝毫没有影响四川人的想象力。因为在他们看来，浓浓的一大锅火锅汤，就是一片星辰大海。

如今，从四川起家的“海底捞”，显然已从火锅中捞到大量财富。今日早间，海底捞正式在港交所上市，开盘价每股18.8港元，开盘五分钟股价上涨超过8%，市值最高突破1000亿港元。

作为一家传统的餐饮企业，海底捞素以“服务贴心到变态”著称，集聚了大量人气不说，还成为了MBA教材中被津津乐道的话题。但是，当海底捞成为国内首家营收过百亿的餐饮企业，不少人开始提出疑问，海底捞仅靠服务能否撑得起千亿市值？

在海底捞上市之前，其分拆出来的火锅底料子公司颐海国际已于2016年7月在港股上市，如今市值约为190亿港元，2017年4月挂牌新三板的优鼎优也属于海底捞产业链关联方。

而这仅仅只是海面之上，在看不见的海底，还有大量和海底捞关系密切的关联公司，它们构成了海底捞完整的产业链体系，在各细分领域为海底捞集团添砖加瓦。如今，曾坚持不上市的海底捞，也正式登陆了资本市场，但它所面临的困境和隐忧却依然存在。

通过阿巴米模式分拆独立

构建产业壁垒

海底捞创办于1994年。

24年前，川渝尚未分家，重庆在3年后才开始直辖。时年23岁的张勇在四川简阳县城一栋临街的二层楼上，开了海底捞的第一家店，当时店里只有4张桌子。这个技校毕业的年轻人，在接下来的经营中展现出了超人的远见和魄力。

成立十年后，张勇开始考虑体系化运营，于2005年成立海底捞成都分公司，也就是后来的颐海国际，这也是海底捞打造集团供应链体系的关键一步。

张勇将这家分公司打造成海底捞集团的第一条火锅底料生产线，供应给四川海底捞集团经营的火锅店，在海底捞体系中充当了“后厨”的角色。2013年，颐海国际从海底捞集团分拆，成为独立的子公司，并在3年后登陆港股主板。

独立运营给了颐海国际更大的自主权，也使其具备了独立融资的资格。除了独家供应给海底捞，它的中式复合调味料和蘸料同时向第三方销售，其中海底捞为其贡献了超过一半的营收。

类似的思路体现在海底捞产业链的其他环节。蜀海供应链曾经是海底捞的供应链部门，在2007年开始独立运作，由海底捞控股，主要为海底捞提供整体供应托管营运服务，后来开放给其他餐饮集团，如7-11、热辣壹号、魏老香、九毛九、西贝、韩时烤肉等。

蜀韵东方曾是海底捞的工厂部门，后独立发展，从事连锁企业营建管理服务；海鸿达是海底捞的外卖品牌，旗下Hi捞送经营海底捞火锅外卖业务；微海咨询由海底捞原人力资源部招聘中心和员工培训中心孵化而来，为餐饮企业提供咨询服务。

经过这一系列分拆整合，海底捞逐渐从依赖火锅门店的商业模式过渡到涉足上下游产业链的餐饮集团。通过拆分的方式让不同的公司专注于不同板块的业务，再将自身的优势资源整合放大，海底捞在强化核心竞争力的同时，拓展了集团的商业边界，形成了一个联动共生的体系。

生态链的形成，使海底捞在传统餐饮企业中具备了核心优势。张勇曾表示，他认为海底捞最强的地方并不是产品或服务，而是供应链。中央厨房和配送中心是传统餐饮企业相对最重的资产，但这部分资产由体外关联公司蜀海集团负责，锅底研发和生产在体外关联公司颐海国际，这构建了海底捞的核心壁垒。 

管理体制变革

家庭作坊转型现代企业

在相当长的时间里，海底捞是一家典型的家族式传统企业。这从海底捞创业之初，由两对夫妻合伙，四人平分股权就看得出来。

在海底捞的发展历史上，至少有三次大的转折，向现代企业转型的过程注定是痛苦却不可避免的。

2004年，张勇让自己的妻子和早期合伙人施永宏的妻子都离开公司，只做股东。2007年又让施永宏也离开海底捞，自己以原始出资额的价格回购其夫妻手中的股权，实现了对海底捞的控股。

海底捞现有生态链体系的形成，开始于七年前的运营模式变革。2011年，张勇在海底捞实施阿米巴经营模式，这种模式由日本企业家稻盛和夫创造，曾成功缔造了两家世界五百强。其核心在于把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，以实现全员参与。

在具体运作上，海底捞逐渐开始将其底料加工、物流配送、工程建设、门店运营、人力资源、外卖等多项业务分拆出来，成为独立的公司。这使得原本多个成本费用中心变成了利润中心，从总部单一决策的单线体系，成为多个相对独立个体构成的体系。

这两次变革奠定了海底捞向现代管理制企业转型的基础，第三次则是登陆港股拥抱资本市场。

颐海国际是海底捞运营模式变革后对接资本市场的首次试水，优鼎优是关联公司在新三板的大胆尝试，随着此次海底捞正式对接资本市场，也为生态链附属企业提供了更多独立发展的机会。

事实上，从张勇的行动和海底捞的多次变革，都可以看到张勇 “去家族化”的努力，以及将海底捞打造成一个规范化和标准化的餐饮企业的决心，而海底捞生态链的打造正是围绕这个目标所进行的尝试。 

盛名之下的隐忧与危机

即使在生态链方面的变革初现成效，组织架构变革也曾立下汗马功劳，但海底捞在本质上依然是一家传统企业。

在进行运营机制变革的2011年，张勇在自己的微博上写到：“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。

张勇的难题在于，一方面要带领海底捞继续在现有的轨道上往前走，保持其被外界频频赞誉的凝聚力，同时要向着一家标准化规模化的现代企业转型。

2017年，海底捞的员工成本占比接近30%，远超行业水平，而这部分成本降下来的空间很小。依靠人，海底捞保证了服务质量，但另一方面，这种管理体系对人的依赖度过高，而组织力正是限制中餐连锁标准化和规模化最大的挑战。

很大程度上，海底捞并非一家出售火锅产品的公司，而是一家出售服务的公司，这是它区分于其他传统餐饮企业的最大亮点，对员工管理的重要性不言而喻。

另外，海底捞的大部分餐厅场所均为租赁。2017年，海底捞的租金成本占收入比例为3.9%，远低于行业平均水平的15%，这部分价差来源于它的品牌影响力带来的溢价，很多商场给予免租待遇。但通过商场免租降下来的成本不一定可持续，从长远来看，一旦这部分成本上升，将直接影响利润率。

近两年来，海底捞明显加快了门店扩张的步伐。招股书显示，海底捞本次IPO募集资金的60%将用于市场扩张，而随着连锁企业规模扩大，出错的可能性也越来越大。同时，在食品安全及质量稳定性、餐厅店长人才库、供应链管理等方面，海底捞也将面临挑战。 

2017年7月，海底捞北京两家分店被爆出食品卫生丑闻；今年2月，海底捞在新加坡的一家分店被暂停营业两周时间，因其违反了地方当局制定的卫生习惯标准。这种质量层面的问题，对海底捞品牌的打击是致命的。在扩张的同时把握好节奏和质量，这是大部分餐饮企业必须要面对的问题。

在很多人眼中，“家文化”是海底捞企业文化的根基，但随着海底捞的规模化扩张，这种建立在“底层情节”之上的海底捞文化正在被稀释。虽然张勇并不认同这种家文化的存在，但它却在事实上影响着海底捞的管理和运营。张勇曾在接受媒体采访时说道，“现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！”

作为一家上市公司的董事长，张勇还需要处理好企业内部和外部之间的平衡。一方面在内部构建其具有独特味道的海底捞文化，另一方面在外部不断加深行业壁垒。

无论如何，海底捞需要正视的是，如何在高速航行中保持正确的航向。因为那深不可测的海底，可能孕育着一群附属的上市公司，也可能潜伏着看不见的暗礁和险滩。