很多年前，当永辉超市的领导者站在供应商会议的舞台上说，永辉要做大时，台下的供应商却在相互嘀咕：“还做大呢，什么时候倒掉都不知道。”

这些供应商实在无法理解，为什么到永辉超市里去买东西，连账都可以不用付的。他们体验着这种开架式售卖形态的新东西——超市，拿着商品，不用付钱却能轻易出店。“那有买东西不要钱的。”

这就是当时的永辉，很粗糙，连基本的收银都有问题。但永辉最终没有“倒掉”。因为他的“眼光”一直不错，学习能力很强。实际上，就在昨天，永辉开到了自己的第1千家店——超级物种北京中关村店，一个帮助永辉构建线上能力的创新业态。

一、眼光

先做大，还是先做强，一直是个“眼光”问题。能判断准方向，找得到高成长领域，那就先做大，因为容错率高，粗放点也能通过后续迭代、努力学习、资源进入来提升。找不到高成长领域，那就先做强。

在高成长领域先做强，低成长领域先做大，都可能是个“悲剧”。“前者”可能需要保持心理平衡，因为很可能过去那些你看不上的，明明没有你精细的“友商”，却成长起来了，他可能还能拿着让你心动的价格来收购你。

在低成长领域先做大，则没有容错空间，说倒就倒。永辉在做大做强这个问题上的“眼光”一直不错。

超市业态在永辉出现的那个年代里，蓬勃发展，生意很好，是一个高成长领域。选择做大的永辉进而得以积累地方资源在福州密度铺开。

当时的永辉让采购工作人员直接去农贸市场采购，而农贸市场那时很多都是开不出发票的，你能想象跨国公司、国有企业会允许没有发票的采购吗？

当永辉成为“福建的永辉”后（福建人口不到4000万），又在一个农改超的年代里，进入了重庆、“大四川”市场。这让福建的永辉发展成为了全国的永辉。

对于西南市场，很多企业出现了比较严重的错判，他们没有想到重庆、“大四川”会有这么大的市场容量。他们在其他省市“下注”，或多线标准化布局，却对“大四川”的投入、研究有限。而当看明白的时候，却又很难再进入了。（同质化）

随着人口从沿海地区回流、“大四川”本地经济的发展，以及重大地震灾害后对本地消费观念的影响。整个重庆、四川市场大幅放量。

单是重庆，永辉2013年就做到了百亿销售规模，四川则可能成为永辉超市业务未来最大的区域市场。

重庆市场实际也是过去多年永辉超市的“粮仓”，占永辉利润比重四分之一到二分之一。（随着全国其他区域市场的开拓，重庆贡献利润比重逐年下降。）

当然，永辉“眼光”更重要的体现是，是其对整个生鲜产业链的理解。

他是最先改革的。当很多企业还在通过联营方式经营生鲜，通过生鲜获取客流，再从标品供应商、外租商铺获取利润，做着“二房东”的“轻松”生意时。永辉已经在对整个生鲜供应链体系进行改革。

直营、基地直采、供应链资源整合，从源头到门店的生鲜运营能力培育。这些，永辉比整个市场要领先几年。

眼下，商超标品业务受到电商大幅冲击，各个区域零售商纷纷开始培育生鲜运营能力。这个时候，永辉又在做什么呢？他已经开始入股上游企业，构建强协同的产业链生态圈。针对中国生鲜“非标”环境，以及更大销量由“杂牌军”创造的“底色”，则推出了具有革命意义的组织架构变革——合伙人制度。

二、未来

永辉握有一手好牌，他当下所建立的这一套生鲜供应链体系是非常有价值的。

举个例子，目前，作为一个新的获客渠道，社区生鲜市场仍然很火，但若去看各城市市场，其实，已经有许多社区生鲜零售企业于过去半年中，陆续退出市场。

《商业观察家》访问了其中的一些企业，我们想知道他们是如何看待社区生鲜市场的？如何看待失败？有一个共有答案。“开店的物业、人工成本很高，投入很大。如果没有特别的供应链资源，很难积累量，滚动发展。到最后都是在帮供应链打工。”

这就是永辉于当下市场最大的竞争优势所在。他可以凭借这套生鲜供应链输出市场、掌控市场。无论技术、销售渠道、获客方式未来会怎么变化，零售最终还是需要供应链来运转的。而要将这套生鲜供应链能力价值最大化，或者说，未来，永辉到底能做多大，则可能主要取决于三个因素。

一、能不能把“APP”（小程序）做起来。

永辉要成为一家科技企业，当下，最重要的指标就是，APP（小程序）能不能做起来。

要建立一个全国性的生鲜供应链平台，一定是基于无空间限制、更有效率、信息流通的线上工具来快速复制、打通。要满足用户需求，及获得更多用户，则需要提供更丰富品类的便捷线上服务。要积累数字资产，及与用户更好互动，需要线上线下融合。

二、能不能在社区市场建立更强大的存在。

社区正成为创新热点。目前出现的业态中，有合伙人模式的，有团购模式的，有专业店模式的，也有“自有品牌”模式的。他们都在跑量、建立自己的供应链体系，以及产业链生态圈。

他们做的事就是截流大卖场的客流，以及抄既有零售商的后路——抢夺你未来想要挖掘的顾客。习惯开大店的永辉，需要在社区市场建立更好的影响力。展现出更好的复制能力和商品能力。比如鲜食、熟食。

三、如何与巨头形成差异化。

当能做百亿级投入的企业进入生鲜领域时，过去几年看，“烧钱”是能快速培育生鲜供应链能力的。

现有体量的永辉要如何获得更大发展空间，如何让自己的生鲜供应链能力更强大，取决于差异化能力。合伙人制度是完美的开始，但也可以更完美。