CricBigDataHZ 2018-05-08
一家轻资产企业,管理200多个“别人的”项目,且分布全国各地,如何管得住、管得好?
没有参考对象,作为行业试水者,如何玩转出一套规则体系?
房地产轻资产模式在这个行业的空间有多大?
这是我们对绿城管理这家房地产代建公司最想深层次了解的问题。
绿城管理2017年实现销售额430亿,目前管理项目213个,建筑面积近4500万方,预计累计销售额超过3000亿(因为代建的政府安置房没有销售指标)。这相当于一家大型房地产开发企业的体量。作为国内最早以轻资产模式运作的房地产开发管理型公司,绿城管理除了在规模上领先,还承担着代建行业先行者和规则制定者的角色,非常具有研究意义。
《CRIC高端访谈》这次与绿城管理集团董事、总经理李军的交流含金量颇高,长达5000字的论述,将全面呈现在传统优势和新形势、新机会下,绿城管理如何下好房地产轻资产运营这盘棋?他的经验和思考可以给行业哪些启发?
划重点:1、代建的城市布局有自己的逻辑,不划分一二三四线城市等级。2、代建与传统房地产开发形成逆周期,“削峰填谷”平衡周期波动。3、绿城的高品质和控成本不矛盾,高度市场化的操作体系。4、原来的三大业务模式调整为代建业务、金融服务、知识分享。5、管理是代建行业的难点。6、绿城管理是一个互联网逻辑的公司。
年均30%的复合增长:
代建的转化周期比一般自投项目长
绿城管理今年要完成500亿的销售额。李军的目标是保持30%以上的年复合增长率,以这个速度三年可翻番,预计到2020年便可达到千亿销售。我们注意到,3000亿货值按照正常去化速度,今年即可实现近千亿的销售额。代建的去化速度和储备量为何有这么大的落差?
李军给出两个方面的解释。一是代建项目的转化期本身就比与自投拿地项目的转化期要长。委托方需要代建的项目,一般来说都存在操作难度,比如前期关系复杂、资金困难、供应链成本高等等。李军坦言,代建项目某种意义上可视同为一次项目并购,要先帮委托方解决一系列问题,梳理好前期关系、做好资源导入、甚至是融资支持,这些都解决后才能把项目推动起来。第二个原因是项目多为新增,近期绿城管理获取代建项目的速度空前的快,今年前3个月就新增超过20个项目;当然去年交付量也很大,所以正处在新旧项目转换期,预计未来会加快签约项目的转化。
代建的城市选择逻辑:
不划分一二三四线,更精准锚定代建机会
绿城管理的城市布局思路在做不断的升级优化。以前,代建是“守株待兔”式的机会主义,绿城做代建知名度在外,一般是委托方自行找过来。2017年开始,绿城管理开始主动把控城市布局,现有签约一二线城市项目占比40%,三四线城市占比60%。这不难理解,因为一二线城市的项目获取难度大,一般都是大型房地产开发商主导,所以也较少找代建,三四线城市的机会就相对多得多。这也让李军思考,代建的城市选择逻辑和自投开发项目并非一致的,这个思考的结果是:绿城管理不再以一二三四线的城市能级为标准来选择城市,而是找和绿城的代建能力相匹配的城市。他例举了三个点:
一是看市场趋势,核心城市及其溢出区域,代建的机会大。这类城市或因为集聚效应带来的机会,比如南宁、太原,或因为承接核心城市的溢出红利,比如上海、成都的周边城市,市场处于上行期,竞争还未饱和。这类城市往往是中小开发商的热土,他们对更高的溢价能力的需求决定了代建的机会。相较于经济水平和房地产发展程度低的城市,这类城市有更多对品质住宅的消费需求。绿城管理有一个拓展标准,房价水平在6000元以下的城市不考虑进入,因为那些刚需市场消费水平和绿城的改善型产品不匹配。
刘晨光:核心城市及其溢出区域,与我们对房地产投资城市分类的B类是一致的。这些城市比如南京、武汉,它的发展是倾斜式的,它会带动周边城市一起发展,产生溢出效应,形成环核心城市的都市圈格局。如此一来,开发商的想法也和原来不一样了,尤其是中小开发商,在更加开放的大区域市场里,如何快速延伸业务、在当地扎根落位,既考验自身能力,更考验应对速度。
李军:不仅仅是这样的一些开发商,需要借助绿城代建的力量快速跟上溢出型城市的发展红利,很多非房地产企业和当地政府手上有存量资产,它也有这个需求。
二是看政策红利。比如推行土地供应双轨制的郑州,当地企业获取大量村级留用地后,碍于开发能力和溢价能力的不足,需要代建。大绿城体系在郑州的代建项目已经超过10个。再比如雄安新区,中交集团及绿城中国响应国家政策已经做了大的战略布局,绿城将在当地最大化发挥自身优势,做出代建示范效应。另外,绿城管理去年底今年初陆续成立了几个片区,比如中南区域、华东区域和珠海、三亚、石家庄这样的城市公司,都是结合国家的政策导向来设定的。
三是看品牌认可度。绿城品牌的认可度在全国并不是一致的。有些城市对绿城品牌、产品品质的推崇尤甚,代建被认可的程度也更高,其在杭州乃至浙江政府代建领域的绝对优势就是佐证。典型的再比如西安,当地政府非常推崇杭州的城市发展及其品质开发商代表绿城,绿城在当地相当于有了政府的信用背书。很多中小开发商或者已经拥有土地还未被政府收储的非开发企业,就会找绿城管理做代建。尤其西安现在整个是“抢人”的市场氛围,企业需要快速承接上这波行情,迫切需要代建将项目更好更快的变现,需要借助绿城的品牌、资源、金融背书以及在市场端的整合能力。“我们在西安的代建机会井喷,截至到目前,已经有7个代建项目。”
所以在李军看来,代建的城市选择逻辑,不能简单地划分城市能级,要寻找匹配绿城核心能力的市场,要深挖适合代建商业模式的城市。
刘晨光:以绿城管理的经验,代建的“沃土”城市全国有哪些?
李军:除京津冀、长三角、珠三角、成渝都市圈外,郑州、武汉、西安、石家庄、南宁、昆明等城市及周边都存在较好的代建业务机会,关键点是当地的房产品改善需求快速提升,但当地开发水平满足不了,那我们的机会就来了。
代建的商业模式:
为中小企业赋能,“削峰填谷”平衡周期波动
近日业内流传“用一个标准,团结全国中小房企,和千亿巨头们一决高下”的说法,意指绿城管理通过代建,赋予中小企业以市场竞争力。那么,绿城代建能够为委托方带来哪些赋能?
首先是最后端——销售上的溢价。绿城的产品标准和作为国内著名品质开发商的品牌效应,为项目带来定价优势和市场认可度转化的去化能力,这是大部分人最直观能够看到的代建的价值。
其次是前端——能够为委托方提供信誉背书。这在很多环节都体现出来。比如拿地环节,有些委托方对地块有意向,但中小开发商没有拿地资格,或者政府要求高,因为和绿城合作就可以拿到土地甚至低价获取,这个环节绿城管理给委托方带来的价值,比后期的销售溢价更难得。又比如在获取融资时,很多金融机构会因为绿城参与代建而通过融资方案。
第三是中间环节——绿城代建能够在设计、集采等环节上,凭借成熟的供应商体系和成本控制能力,为委托方“省钱”。这是很多人表面上看不到的代建的价值。李军笑言,“大家对绿城的印象是造的房子比别人贵,不计成本。恰恰相反,我们有自己成熟的、非常市场化的运作体系,成本控制能力非常强。”反观绿城在杭州做的保障房项目,成本与同行差别不大,房子的品质往往高出很多,是一样的道理。
那么绿城做代建的收入怎么计算?李军告诉我们,绿城管理的取费包含三个部分:一是人员性费用,二是与在建面积、施工进度挂钩的基础费用,三是与销售回款挂钩的奖励费用,综合起来大约占到项目总销售额的5个点。这在代建行业里是很高的取费比例,但这些费用都是通过管理赋能及品牌溢价获取的,并不侵占委托方的原有利益,同时还为终端客户提供了更令人放心的高品质房产。这一共赢的轻资产商业模式正在为越来越多的房企实践。
轻资产模式在房地产天然的经济周期里,与重资产模式形成反周期,起到“削峰填谷”的作用。
李军透露,房地产行业有天然的杠杆放大效应,在上行周期,开发企业现金回流快,于是加大投入买地,进一步推高地价、推高房价,再回流再加杠杆,核心目标是快周转;但是一旦市场调控或进入下行周期时,快周转策略就会出问题,于是竟相降价销售、甚至减配降质,去杠杆的过程是很痛苦的,部分中小开发商就难以为继。这反而是代建机会最多的时候,因为终端客户会更相信品质开发商,因为绿城管理能为委托方提供更多的信用背书,加快项目去化、确保现金流安全。于是下行周期更加凸显轻资产模式的优势所在,“就绿城中国而言,代建除了贡献规模,还有一个作用就是平衡周期波动,穿越行业牛熊。”
新调整的三大业务模式:
代建业务、金融服务、知识分享
我们知道,绿城代建根据委托方的不同划分为政府代建、商业代建、资本代建三大业务类型。此次访谈,李军正式对外透露:绿城管理将在代建业务板块之外,着力打造金融服务、知识分享体系。
其中,代建业务涵盖之前的政府代建、商业代建,以及将资本代建归为商业代建(逻辑一样,只是委托方是金融机构)。将原来资本代建中的另一个业务逻辑剥离出来,即融资服务、小股操盘、信用背书等,加上产业链的收并购,统一为金融服务。知识分享体系则囊括了培训(绿城管理学堂)、咨询(开发问题解决专家)和行业标准(绿星标准认证)。
政府代建
刘晨光:绝大部分城市的地方财政仍离不开房地产。地方政府多数采取细水长流、量入为出的土地财政,资产增值将是地方政府增加收入来源的一个趋势。比如通过旧改对存量资产进行增量改革、长租公寓、政府租赁用房等等。
李军:政府作为大量资产的所有者,它需要资产的开发者、营造者加以运作,才能实现资产增值。这和绿城代建的逻辑是契合的,我们不需要拥有资产,我们通过输出品牌、管理和服务,可以进一步放大资产效应。
绿城代建在政府代建领域已经有了丰富的经验和口碑。(有超过40%的委托方是政府和国有企业。)在政府资产运营被提上日程的背景下,绿城代建如何在这一领域继续发挥优势?杭州城中村改造的160个项目,将腾挪出约67万的人口,政府建了一万套,待补的量是很急迫的。李军表示绿城管理将更多的介入政府保障房建设(绿城管理旗下的绿城乐居,是中国最大的保障房公司),还准备应对政府未来可能的新模式,比如租赁物业的开发及运营等。
绿星标准
自2016年提出代建4.0体系以来,绿城管理在代建行业的领先不仅仅是绝对的规模优势,更体现在对行业发展的思考和引领上。今年3月份,绿城管理正式对外发布“绿星标准”,作为代建行业认证标准。近期代建项目增长很快,目前已有200多个,李军认为在这个规模下,有必要对产品标准、运营标准有一个统一的描述。“代建是一个社会资源整合的过程,有无数的参与方、供应商。需要一个统一标准体系,统一的认知体系和语言体系。”
在“绿星标准”体系中,委托方可以根据土地、资金等情况,确定星级标准,一键选择产品、供应商、运营团队和物业服务等主要内容,通过绿星平台案例库选择案例对标,提前明确成本区间和预期收益,并可实时监督工程进度和成本管控;供应商可以共享绿城代建平台资源,如信息资源、维保资源、知识体系等,公平、透明,获得更优质项目和发展机遇;而对购房者而言,则可以更全面地了解全周期的产品营造标准与过程,并享受更多增值服务。
管理瓶颈是代建行业的天花板
绿城管理还有很长的路要走
绿城代建目前尚无竞争对手。公司快速发展,管理难度也随之加大。如何优化组织架构、授权机制、考核和激励机制,以寻求科学高效运作,是李军面临的最大压力,“没有学习对象,只有不断摸索调整”。
在组织架构上,绿城管理实施集团直管和区域/平台分管模式。集团主要负责项目的前期研判、产品定位、设计管理、供应商准入、品牌应用等核心职能,直管的项目一般是针对大客户,且能起到样板的作用。区域公司和平台公司承担其分管项目的具体业务,包括团队组建、工程营造、营销管理以及委托方需求响应等。其中平台公司采用事业合伙人制,推行阿米巴经营模式,拥有强大的战斗力,是绿城管理攻城略地的前线部队。
在项目人员的匹配上,李军介绍:代建项目的核心人员均需要绿城多年工作经验,尤其项目总、工程分管领导、品宣负责人、综管负责人等。“当然,我们的团队是向委托方开放的,委托方也可以派人加入,这样在工作过程中就把监督机制、信任体系建立起来了。”
在内部管理上,绿城管理可以说是“一股清流”。这家公司不同于传统的绿城,追求一种现代化的企业管理氛围,鼓励员工高效工作、健康生活。据我们所知绿城管理集团总部不提倡员工加班,且无需打卡考勤,但每月要提交80公里的运动记录。“衡量一个企业的成功,员工生活品质也是一项重要指标。”李军谈到,由于公司发展很快,员工实际工作压力是很大的,需要平衡好工作与生活、健康与家庭等各种关系,需要更多的授权年轻人,需要更开放的工作机制。
互联网平台思维
代建的规模效应将带来更多的可能性
美世中国的一份报告显示,绿城管理的2017年度的ROE(净资产收益率)超过50%,比互联网巨头BAT还要高,这从侧面反映出,绿城管理不是一家传统的房地产开发企业,它是基于房地产业务、用互联网逻辑思考和运作的公司。
一方面绿城管理通过共享品牌,汇聚了一批委托方、供应商、金融机构等,最终通过搭建平台来开展业务,是典型的资源整合及共享经济模式;另一方面,绿城管理更加开放,致力于分享知识与经验,推出绿星标准,“形成标准体系,让C端小业主、B端大客户以及各类供应商,形成同样的认知标准并参与标准的维护和改进”。
轻资产的模式下更容易形成以经营B端客户或B端资产,来实现服务C端客户的最终逻辑。随着绿城管理作为代建行业规则制定者的影响力越来越大,规模发展越来越快,带来的流量越来越多,绿城管理未来的想象空间将更大。也许,庞大的业务流、信息流和用户流将推动这家公司完成另一种商业模式的探索。
作为一种新型轻资产开发模式,代建越来越受到传统开发企业的重视,未来如果能占到国内房地产行业的一成比率,那就将是万亿的市场规模。李军已经在这个领域走出了自己的一条路,他希望走得更远,“做中国第一的房地产开发服务商”,“绿城在代建领域的探索与实践或许会改变中国的房地产开发模式”。
克而瑞企业战略部总经理、浙江区域总经理刘晨光
与绿城管理集团董事、总经理李军在访谈现场
系列文章:
对话戚金兴:雁型布局,冲刺千亿的另一种姿势
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文章来源:头条号-CricBigData