最近在和不少创业的朋友聊天，发现大部分创业公司的路径是这样的：

首先识别出某个市场需求，然后就组织团队，开始闷头做；

做着做着（一般是从第2年开始），各种各样的问题就开始冒出来；

这时候，CXO们往往将之归咎于执行力，于是带领团队继续埋头苦干，但问题并没有得到解决。

大部分创业公司缺的并不是执行力，而是缺乏有效的战略管理。

业务聚焦、业务差异化、财务管理和业务驱动管理这四大问题是创业者们经常遇到的战略难题

业务要聚焦，要专注

很多大公司都是多元化经营，通过1-2个核心业务，逐渐延伸到上下游或其他相关行业，比如腾讯（社交，游戏，视频等），网易（邮箱，购物，游戏等）。

扩展新业务的诱惑非常大——现成的客户、可利用的资源、可预计的现金流。

但是，如果新业务扩展不善，不仅会混淆公司现有定位（因此被迈克尔·波特称为“增长陷阱”），更会分散现有资源，最终导致什么都做不好——这对资源有限的创业公司来说，无疑是致命的。

最近有个朋友M在做教育创业。M因为之前工作的关系，积累不少国外高校的资源，因此她想做2+2项目的创业。

在项目初创过程中，公司业务范围被一再扩大，从一开始的2+2，扩大到留学中介，再扩大到语言培训，导致团队规模比预期大了很多，投入也就大了很多。

我给了M这样的建议：

“创业公司想要做起来，一定要聚焦。

你看滴滴打车，虽然现在有出租车、专车、代驾等一系列业务，但最早就是做出租车起家的，规模到达行业第一，把快的打车兼并了之后，才逐步开展专车业务，而代驾、顺风车、租车等等这些业务又是更后来的事情了。

你的公司目前中介也做，培训也做，反而把2+2业务搞分心了，最后很有可能每个业务都是半死不活。

而且，无论是培训还是中介业务，客户黏度都在老师那儿，不在机构这儿，很多老师就是想利用你赚一波名声，然后自己单干。

你现在就该把钱、把人都铺在2+2上，多联系点学校，多做点宣传。这块单价高毛利高，再加上你本身的名气，很容易做起来。

培训和中介业务，不如先找个机构合作，搞联合营销，介绍同学拿提成，虽然赚的少，但零投入，风险可控。”

创业初期时，公司的业务一定要聚焦，把有限的资源全部投入到主营业务/产品中去，打造出可以稳定获客/获取现金流的核心业务和拳头产品

建立差异化与壁垒

业务的聚焦还有利于帮助企业集中资源实现差异化，进而打造壁垒，阻止现有竞争对手和潜在对手进入。

创业公司很少在塑造差异上花心思，因而经常出现“一窝蜂”的情况：

共享单车火了，一股脑儿都去做共享单车，最终活下来的没几家；

共享概念火了，一股脑儿都去做共享雨伞、共享充电宝……

大部分项目同质化严重，最后往往演变成价格战、进而演变成资本大战。

这样做的结果导致大部分创业公司只能看天吃饭，如果正好撞上了客户需求，就可以杀出重围，如果装不上，那只能坐等关门了。

可以实现差异化的角度一般是产品（质量、性能、外观等）、渠道、服务、品牌形象等。

我家楼下有家重庆小面馆，由于味道正宗，量大料足，我经常去。

这两天面馆刚刚重新装修完毕，正在试营业，店长也主动找我这种老顾客聊天。

“我们的面馆在周围3公里以内都是独一无二的。

首先是味道，我们老板花了5万元重金去重庆拜师，我们的味道非常正宗。

我们所有的辣椒、红油等原料都是从重庆采购，每天要花4个小时熬制汤底。

然后是我们食材，牛肉、豌豆、土豆这些都是精挑细选的，本地买不到就会从重庆空运。

虽然我们的定价（客单价30-35元）比周围的粥铺、馄饨店、兰州拉面等高了不少（10-20元），但我们的味道吸引了大量的回头客。

最近店面重新装修，做成了上海客户比较喜欢的清新风格。

我们未来的方向就是以风味取胜，砍掉了原来的水饺、馄饨、盖浇饭等产品，就专注在重庆风味的面食、冒菜、串串上。”

听了之后不禁为这家面馆点赞，不仅懂得业务聚焦，而且还利用口味、食材、装修与周围的饭馆差异化，不仅留存了老客户，提高客单价，还吸引了不少新客户。

差异化的建立有利于帮助公司形成壁垒，主要有品牌效应、规模效应、（平台）外部效应、资本支出、转换成本、客户关系等。这些壁垒一方面提高了企业自身的溢价水平，有效地提高了竞争者开拓市场的成本，并将大部分实力不强的潜在竞争对手排除在外

财务管理

这里的财务管理指的不是记账、出纳或是会计，而是对公司盈利状况（收入与成本）、现金流的管理与规划。

每次和创业的朋友聊天，我都会问这样的问题：你知道自己的公司本年或上年的收入、成本是多少吗？你知道目前公司账面上的现金还够支持多久吗？

大部分CEO和COO们都只能给出大致的数字，而不是精确的数字。

在某些还没有设立CFO岗位的创业公司里，CEO和COO甚至不清楚公司到底是赚了还是亏了，更没计算过现在的钱还够花多久。

我在《好的战略是如何规划的》中就提过财务测算对战略规划的重要性：

“首先，财务模型可以预测投入与产出。大部分战略往往在第一年是要亏钱的，因此财务模型往往会规划三到五年，才能计算清楚这个战略是否真的能带来收益。

其次，财务模型可以规划资源的投入，早作准备，避免出现资源不足的尴尬。”

太多公司因为没有好好规划经营现金流（Working Capital）而倒在成功的路上；也有部分公司因为担心钱烧光而舍不得花钱，最后被市场抛弃。

实际上掌握这项工具其实一点都不难，特别是对于业务简单的初创企业来说。

有个做宠物店的朋友H最近遇到了一些财务上的难题。

随着业务的扩展，新店的开张，H对于公司的财务状况越来越难以掌控。收银系统虽然有详细的收款明细，但随着业务的扩大他也很难再逐一比对了。

他希望有一套工具能够帮助他掌控公司目前的财务状况，还要协助他对未来的投入（开设新店、代理新品牌、招募新员工等）有清晰的规划，避免投入过多现金流断裂、或投入过少被市场淘汰。 当然，这套工具的成本要尽可能低。

因此我给他设计了两张EXCEL表，一张用来追踪现金流量，另一张用来追踪收益。

非常简单易操作：只要把收银系统、财务系统的数据导出放入EXCEL，然后填入参数，函数和VBA就可以计算出当前的盈利状况和未来的预测情况

业务驱动管理，而非管理驱动业务

我见过很多公司在初创阶段就招募了不少人，等业务真正开展了，却发现这些人不合适，或者人招多了。

我还见过一些大公司出来的创业者，喜欢凡事先设计流程，把太多时间花在这些条条框框上，而不是真正促进业务推进。

还有的，给员工制定了非常复杂的KPI，考核办法也非常复杂，导致很多工作时间都花在和这些KPI斗智斗勇上。

以上这些都属于用管理驱动业务，具体而言就是用管理手段促进业务的发展，而这些管理手段实际上往往与业务发展是背道而驰的，最终轻则导致资源浪费，重则导致关门大吉。

我有个朋友S在一家市场调研公司担任总经理，这家公司在一些细分领域知名度颇高。最近，S琢磨着把公司由市场调研向战略咨询转移，想让我帮他招募一支咨询团队。

我听到这个需求后第一反应是阻止，因为这是典型的管理驱动业务：想通过组织架构、团队变革来驱动业务。

招募团队非常容易，但新团队磨合、给公司带来的动荡、还有随之猛增的薪酬支出——这些对于一家实力并不雄厚的公司来说，都是无法掌控的风险。

更可行的做法应该是：先通过现有客户资源，逐步尝试咨询业务；可以在外部招募一些战略咨询专家，协助项目交付。

等到咨询业务稳定之后，再逐步通过内部培养和外部招聘的形式，打造咨询业务和品牌。

这样，即使转型失败，总体损失也处于可控的范围之内。

因此，在资源还不够丰富的创业型公司中，始终要以业务为导向，用业务需求来推动公司内部管理水平的提升，而不是业务受管理的推动

结语

战略的意义在于帮助公司规划目标，建立竞争优势，并为公司的运营提供指导方向。

太多的创业公司过于专注在执行力、运营水平的提升，而忽略了战略的指导意义。

但在很多情况中，执行力与运营水平正是受战略的局限所制约的。解决了战略问题，许多内部管理问题就迎刃而解。

最后，祝愿广大创业朋友们都能搞定战略、管理、团队等各种问题，都能融ABCD轮，都能去纳斯达克/纽交所/港交所/上交所/深交所/创业板敲钟。