创立3年后,雷神的年营收达到了14个亿,并在2017年9月20日挂牌新三板。

海尔是雷神的控股股东,在张瑞敏提出人单合一的主张8年后,海尔从一个体态臃肿的大组织变身为集合数百家小微企业的“创业平台”,这个平台上孵化出的200多家小微公司渐趋成熟:超过100家年营收过亿,52家引入风投,18家估值过亿,5家估值过5亿,2个小微估值过20亿——雷神就是其中的佼佼者。

在近十年的争议和质疑中行进至此的张瑞敏,想必内心五味杂陈。在9月20日“首届人单合一模式国际论坛”开幕式的发言中,年届70岁的张瑞敏特意选了一条用不同的语言和文字写满“谢谢”的领带,台下是来自于全球的海尔创业者。

就像一个自然的生态系统初建一样——从混乱无序到平衡后的自生长,海尔生态也开始慢慢焕发生命色彩:2017年上半年,青岛海尔营业收入同比增长59%,“除了购并GE这个因素之外,各个小微高速增长也是一个非常重要的原因。”

张瑞敏说,模式探索要有现实回报,他不能成为悲剧英雄。

消灭“中层”管理

2013年的时候,凯文·凯利在海尔待了两天,提出一个建议:海尔一定要变成互联网企业——互联网带来的是生态,而不应该再是科层组织。

当时,海尔“人单合一”已经实践了8年的时间,“人”是员工,“单”是用户,“合一”就是把员工和用户连到一起。理念没有错,不过正如张瑞敏说的,“新酒必须装到新袋子里,不能装旧瓶。”

科层制度束缚下的企业正如旧瓶,无法容蓄互联网时代对创新的要求,1985年的张瑞敏怒砸冰箱是为了强调质量的意义,而此时他要砸掉的,正是禁锢企业的科层制度。

海尔由此形成了这样的架构:只有三类员工,平台主、小微主和创客,每个员工都是一名创客,员工自由组合,在内部抢单竞聘成为小微主,张瑞敏希望每一个员工都能成为自己的CEO,但这个位置并非一劳永逸,如果项目运行过程不理想,CEO难以胜任,就会遭到淘汰。

2015年,张瑞敏把这个“科层变网络”的模式带到了维也纳的第七届彼得•德鲁克全球论坛上,一直在管理理念上先行先试的海外企业家都觉得“不可思议”、“太激进了”:把科层制去掉了,企业还怎么管?员工听谁的?

相比于自上而下的“正三角”的管理架构,自下而上的“倒三角”管理生发出了自组织、自管理的模式,张瑞敏和马云曾经讨论过这个问题,并就此达成了一致的意见:企业一定不要成为王国、帝国,一定要成为生态系统,因为帝国一定会垮掉。

生态的特征就是互联、共生、包容。目前,海尔以三大平台来构建这个生态,一是互联工厂COSMO平台,借助8大互联工厂实现大规模定制;二是共创共享的大顺逛平台,通过线下专卖店、网店、微店的“三店合一”将产品和服务深入到社区,海尔目前已经发展了60万家微店;三是社会化创业平台海创汇,集结内外部部的创新力量。

“要么拥有平台,要么被平台拥有。”这句话张瑞敏一直挂在嘴边,如今已经成为海尔内部的共识。

张瑞敏希望在人单合一的模式之下,成为能够吸纳更多具有交互价值的产品、服务的物联网平台;不过正如一个生态系统的形成要几万年,甚至几百万年,海尔生态的构建也才刚刚开始。“过去十二年是逐渐摸索的,现在的目标很简单,就是通过人单合一让海尔第一个在行业实现物联网。”

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