• 文/ 段卉(欢迎关注我的头条号)

企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人

管理是什么?

  • 管理就是利益与制度有冲突时进行调节、发现制度有缺陷时重新制定,而不是错误地坚持。

  • 管理是服务,管理一定是琐碎繁杂的。企业靠简单的制度管理那不叫管理,那叫流程和执行。

  • 管理肯定是高智商的。

  • 一切制度和管理都是为创造效益服务的。没有效益再好的管理制度都是零!

管理其实并不那么难,核心就是"人性"两个字。用分配解决人性的自私;用考核解决人性的懒惰;用晋升解决人性的虚荣;用激励解决人性的恐惧。抓住人性,你就是管理大师。



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团队管理者最普遍的错误

  • 目标不明确职责含混不清;

  • 对团队的成员不能公平;

  • 与其它部门发生冲突时,第一反应是护短;

  • 遇事站在小团队的立场而不是公司全局;

  • 不适合的表扬与批评;

  • 开会管理者只是布置任务大家可以讲话的机会很少;

  • 出了事故管理者首先撇开自已的责任。



推行绩效后为何不能达到预期成效

  • 在设计上不能达到利益平衡,员工没有得到更多的激励,内在积极性未能得到挖掘;

  • 在沟通上没有用数据说话,指标量化程度不够、数据测算不明确,员工看不到实际的好处;

  • 在操作上缺乏目标管理,K目标计划不到位,员工多处于等待状态,改善行动不充分。



企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人

HR面对薪酬机制应该做什么?

  • 想办法实现个体收入增长,又要兼顾共赢、优化整体人力费用。

  • 不是想着设计“低薪”,而是让员工接受价值“弹薪”。

  • 不是只着眼于薪酬的条理规范,而是发挥薪酬的激励性驱动力。

同时HR人要主动放下自己的利益,不畏艰难。唯有做大价值、才能打开远大职业空间。



最能激励80、90后员工的5大工具

  • 工作指导:允许他们以自己的方式去完成,尽可能的地询问和使用员工的主意;

  • 个人发展:管理者应成为教练和导师;

  • 社交互动:时不时地组织活动;

  • 反馈和表扬:他们对持续表扬有强烈需要;

  • 有意义的奖励:有创意的,个人化的,有趣和独特的。



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激励员工需注意的7个细节

  • 营造融洽的氛围;

  • 放下官架子。远则疏,亲则近;

  • 关爱下属,解决下属的后顾之忧;

  • 不要随意发火,一次发火往往胜过10次降低工资所带来的负面效应;

  • 忌乱奖滥罚,赏罚要出于公心;

  • 给下属面子,不要在客人或第三者面前指责下属;

  • 宽容和理解下属。



一些尝试做考核的企业,一有状况就将脏水往考核上泼。

其实,这些本身并不是考核的问题,而是:

  • 激励不到位;

  • 利益不平衡;

  • 承诺不兑现;

  • 信任出问题;

  • 设计不合理。

企业有要求永远没有错,错在面对要求,员工能得到什么(而不是失去什么),企业要先付出什么然后可得到什么。老板是考核成败之关键。



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薪酬绩效设计的“点线度”

  • 利益平衡点:平衡员工与老板利益、心态的焦点,通常是历史均值、保本点、保守预算等;

  • 目标三条线:一是保健线、激励线、挑战线,二是历史最高线、最低线、平均线;

  • 指标关联二个度:指标提取、权重与岗位价值的匹配度,利益趋同、价值相向的粘合度。点线度,记清楚!



如何让员工工资强劲增长?

  • 不要加死工资,因为最多只能加一次;要加激励,员工天天都在为加工资而努力。

  • 不要只考虑年薪、干股,因为等到年底才兑现奖励;要先强化短期激励,月季做好业绩,年终才有好收成;

  • 不要让员工收入被增长,那样增幅小、失望大;要让员工收入与个人价值、企业收益高粘合。



企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人

比尔盖茨说:一个领袖如果整天很忙,就证明一件事,能力不足。

因此,当你此刻很忙的时候,就问问自己:

  • 我在忙什么?

  • 我忙的事有多大价值?

  • 我做的事别人会不会做?

  • 我为什么会这么忙?

不管什么原因,请你真实面对你自己,该停一停,给自己充充电,培养得力助手、建立激励机制!



往期好文,请点击以下链接

你还给为员工加固定工资吗?激励性薪酬如何设计?(干货)

真正对中小企业有价值的薪酬模式,必须做到四破(干货)

如何帮助员工实现薪酬持续上升,但不增加企业成本?(干货)

薪酬绩效 股权合伙人 预算管控

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运营作者:段卉老师(huihui69999)

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