绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础，所以只有制订目标绩效制度，才能评定目标完成效果。

德鲁克说：“卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率地完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。"

某大学的学者曾做过这样一个实验：他们把6只猴子平均关在3个空房间里，房子里都放置着一定数量的食物，但放的位置和高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日之后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。

原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤；第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活俄死了；只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后慈着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，它们每天依旧能取得足够的食物。

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这个故事告诉我们，目标设立过低，会使员工产生懒惰态度，让员工失去创造性，也使员工失去了进一步发展的动力；如果设立过高的目标，目标无法达成，员工就会产生抵触心理；只有设立了有效的目标，根据员工达成的情况给予适当的奖励或者惩处，才能最大限度激发员工的能动性和创造力，还能增强团队凝聚力，为企业发展做出贡献。

绩效目标——绩效内容涵盖所有任务

绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括了绩效项目和绩效指标两个部分。

绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面所讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力六项具体的指标。

对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。

绩效目标——绩效标准保证考核的公正

绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。它明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。

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三只老鼠一同去偷油喝。它们在厨房找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝。当一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论失败的原因。

第一只老鼠说：“我推倒了油瓶，是因为觉得第二只老鼠抖了一下。"

第二只老鼠说：“我是抖了一下，是因为最底下第三只老鼠也抖了”

第三只老鼠说：“没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。"

于是三只老鼠都哈哈一笑说，看来都不是我们的责任了。

进行绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，管理者的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任上。所以在制定目标绩效制度的时候，要考虑到对问题的预见性而不要把全部注意力放在责任的摊派上。

绩效目标——有的放矢，坚持原则

绩效目标根据对象、时间、任务等通常分成这样几种：短期目标，长期目标，常规或维持目标，个人发展目标，组织目标，问题解决目标，创新目标。

制订的原则包括：目标要明确具体；最好用数据或事实来表示；在部门或员工个人的控制范围内；个人目标与团队目标高度相关；一定的时间限制等。

好的绩效目标能够为将来回顾和讨论绩效结果提供客观的资料，减少管理者和下属之间可能存在的误解，找到完成目标过程中的问题和解决办法，明确每个员工的岗位角色和作用，便于员工自我约束和激励。

绩效目标——明确目标，分解目标

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任何目标都不可能在确立后直接实施，经过推演和论证后，要分解目标，细化标准。这个过程不可能由管理者一个人完成，前文强调过这样做的弊端。当然，如果由员工自己制订目标，完成后由管理者审核并提出修改意见，这样的流程看似省略了沟通环节，可以节省时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去看待绩效目标，很难站在组织或者团队角度去规划个人的工作，而管理者在提出审核意见时，也容易受到误导，并且在修正后还要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制订的前期，团队中关于任务分配的沟通会议必不可少。

所以，分解目标的时候常会遭遇这样的情况：

一是组织目标、团队目标可能不是非常具体。这就需要以目标为重点，以岗位职责为基础，从上往下从工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，同时从整体上满足公司管理和发展需要，做到上下一致。

另一种是组织目标、团队目标明确、具体。这种情况较容易建立相关指标，但要注意目标提炼的全面性及可操作性，将组织目标全面、合理地分解到团队、个人，使整体目标的信息得以顺利传递。

绩效目标——值得注意的关键点

目标的分解除了要注意方式方法外，德鲁克还要求管理者抓住以下关级层和岗位影响目标制订的原则；目标不在多，而在精准贴切；绩效目标是制度规范的综合体现；绩效管理必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来；绩效目标要尽量有效，但不一定不需要完善；绩效目标一定是建立在沟通基础上的，管理者与被管理者一定要认同绩效目标。

在绩效管理中，管理者始终要注意绩效目标是否按照规定流程进行制订与分解、方式方法是否合理、是否能够将组织的战略目标顺利落实到团队、个人。另外，管理者还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这种方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性，才能精确评定目标完成效果。