我们都知道绩效考核是绩效管理的一部分，那么如果要问实施绩效考核的目的是什么？敢肯定的是，十个人有十种答案。有的人会说，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工；有的人会说，绩效考核就是要打破平均主义，在工资上拉开差距；有的人会说，别的企业都在做绩效考核，我们当然要紧跟脚步；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。

我认为企业多多少少对绩效考核抱有一种功利的想法。要么希望绩效考核能解决工资问题，使员工的收入拉开差距；要么就希望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行末位淘汰；要么希望员工能感受到压力，更加努力的工作。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能。通常，人们对绩效考核的认识是“绩效考核就是填表打分”，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级。其实一旦我们把绩效考核的定义为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会再关心其他与考核有关的事情。我认为要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，不仅仅只是“打分”这么简单，这个工作就是"总结"。

这里的“总结”有以下含义：1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结。这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题等等。这些问题在绩效考核的时候进行回顾是十分重要的，因为通过这样一个总结，可以让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而不仅仅是简单的考核者。2、绩效考核要想发挥作用，绩效面谈也是非常重要的。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工。对于员工好的表现，一定要具体的说出来，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说"XXX，你这几项工作表现很好，我很欣赏"。这样没有原则的表扬不会对员工起到正面的作用，反倒可能会引起员工的反感，认为那是虚伪的表现。所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。对于差的表现，管理者也应该直接了当地告诉员工，不要遮遮掩掩，这样反而使自己陷入更加被动的局面。3、通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以需要管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从"打分"转到"总结"。

要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业需要把绩效考核定位在绩效改善上。如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设。建立起"制定绩效计划→设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高"这样的更完善的绩效管理流程。强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。

说到绩效考核，这里就要举个例子了，说说咔拉宝宝吧。咔拉宝宝的绩效考核是十分严谨的，秉持着客观公正的原则、绩效导向性原则、多维度综合考评原则、“三公四严”原则。咔拉宝宝的绩效考核是由绩效管理委员会、公司人力资源与文化发展中心、部门负责人、员工本人共同构成。考核的主要内容有工作完成情况、工作能力、员工态度、学习方面、生活方面。考核工作完成情况和工作能力是为了检验员工是否符合其所对应工作岗位的职责要求，是否能为公司创造价值。考核员工的工作态度与学习态度是为了更具体的看到员工是不是真心为公司付出，有没有进一步的上升空间，是否值得更好的培养。而生活方面的考核我认为是咔拉宝宝绩效考核的一大特色了，主要的内容是:员工制定生活小目标，比如戒烟戒槟榔等，将这些通过倡议书的形式展示出来，如果考核时员工能做到倡议书上制定的目标，那么这一项考核就是满分啦，而且这项考核是在公司所有员工的监督和督促下执行的，可以说是非常的公平公正了。

考核人与被考核人的关系也是层级对应的，都是由直属上级进行考核，再由公司的总经理或部门总监进行复核，这样的考核关系，可以更直观清晰的了解到员工的工作状态与业绩等，得出的考核结果也更准确。而且咔拉宝宝的绩效考核突破了传统的“打分考核”，更多的是进行绩效沟通与绩效改善。在绩效考核的过程中，考核人会就绩效问题与员工保持持续的沟通，会定期的就执行情况与员工进行回顾，帮助员工分析、解决执行过程中遇到的问题。这样一对一的进行沟通，不局限于结果，而是在于过程中是否提出了不同意见，是否有针对不同意见做出回应并给出解决方案等。咔拉宝宝也以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制定了激励措施，以公司绩效系数调节员工绩效奖金，还特别制定了申诉制度，如果员工对考核的结果有异议，便可以采取书面的形式向人力资源与文化发展中心提交申诉书。这个制度的制定的好处就在于能够听到员工的声音，有利于更好的完善绩效考核制度，也可以让员工体会到公司是真正在做绩效考核，而不是打着绩效考核的幌子故意拉开员工之间的收入差距。这样的绩效考核我认为才是可行的，才是真正能够激励员工更好工作的一种考核！