只有学会赋能，领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨练人。

文/冯宗智 张敬东

在传统组织中，假设领导者是最聪明的，所以凡事都请示领导。领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感，但问题是领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些；领导者的控制多一分，员工的抵抗也会多一分，团队能量内耗很大。而在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是老司机了。

对于领导者来说，其成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来，是一件挺不容易的事情，由此赋能领导力的概念应运而生。那么，赋能领导力究竟具体包括哪些方面？赋能领导者的主要工作是什么？领导者又如何修炼赋能领导力？为此，《新智囊》应湛庐文化的邀请，不久前对《赋能领导力》一书的作者、前用友大学校长田俊国进行了专访。

田俊国

著名实战派培训专家、领导力专家。原用友大学校长、创始人，用友集团副总裁。易明管理咨询有限公司创始人。曾荣获2013年中欧校友年度人物荣誉奖，被中国企业培训与发展年会评为十年来“最受欢迎的演讲嘉宾”。在企业大学建设、系统化领导力培养、讲师培养、课程开发、行动学习等五大领域均有卓越建树。在领导力方面，倡导领导者是有方法把资源整合成绩效的人，并能够在工作中把下属培养成为优秀的领导者，在多年的实践中开发出《赋能领导力》课程，帮助传统领导者转型为赋能领导者。

重新定义领导力

《新智囊》：应该说，过去的领导力理论已不能适应现今变幻莫测、极具颠覆性的市场环境，那么，领导力建设时下面临着哪些挑战？

田俊国：互联网时代的到来，一切都被重新定义。所以，在整个商业社会重新定义的背景下，领导力必然要重新定义，这是一个大的趋势。那么领导力如何重新定义？我们就要看互联网的变化给传统的领导力带来哪些变化，或者哪些假设已经不成立了。

传统的领导力其实有两个很重要的假设：

第一个假设是从领导者来讲的，我们假设这个领导者是全能的，他是总指挥，他没有什么不知道的。过去，环境变化很慢，许多工厂10年都没有什么变化，在工业化大生产时代，这个假设是成立的。在这个时代，领导从基层干起，什么都知道，而且商业环境变化也很慢，所以领导有指挥全局的可能性。

但是在互联网时代，这个假设被打破了。今天的领导者已不可能什么都知道，既不具备这个能力，也不具备这个条件，所有的事情可能领导最后一个才知道。所以华为提出“要把指挥部设在炮声响起的地方”，海尔提出“倒三角模式”。为什么？因为市场变化实在是太快了，领导已经不再是那个能管控全局，能够最先知道信息并做出恰当指挥的那个人了。

第二个假设是对员工的假设，因为相对于领导者来讲，员工是被领导对象，被领导对象在过去工业化大生产时代的很长时间里，其实是一个工具假设。我们假设员工是工具，就像福特讲的“我雇佣的是你的四肢，你为什么要来整个的人。”在互联网时代，实际上这个假设出现了更大的挑战，凡是被工具化的那一部分，你会发现它会被智能机器人所替代。这个未来的趋势很明显，也就是说我们人类可以当成工具使的那部分，其实都可以切割出来，由智能机器人去干。在这个背景下我们作为人，如果我们剔除了我们被智能机器人所替代的那一部分外，那么我们是什么呢？就是创意精英，我们真正需要的是思想，也是就雇佣四肢的那个时代，可能一去不复返了。那么我们雇佣的是什么？雇佣的是思想，是创意。对创新精英的领导方式和对工具的领导方式很显然是不一样的。对创意精英的领导就要赋能，所以我认为赋能时代的到来，就是因为这两大假设发生了根本性的变化。

领导者不仅要为员工赋能，更要为自己赋能

《新智囊》：在你看来，什么是赋能领导力？想拥有赋能领导力，需要把握哪几个关键点？

田俊国：如果说现在饮料行业最火的词是喜茶，投资领域最火的词是共享经济，那在职场和领导力领域最火的词便是赋能领导力了！"赋能"这个概念能火起来，要归功于阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话："未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。"组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定义，随之而来的是领导者的核心价值观和关键能力也应该重新定义。

赋能领导力有五大关键点：第一个是成长，传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上；第二个是授权，授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工在工作中能找到创业的感觉，正如里德•霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《联盟》（The Alliance）中所讲的：“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”只有在这种模式下，精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获最大的工作乐趣和成就感；第三个是成就，传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感；第四个是套路，业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，解决现实问题的关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为；第五个是迭代，互联网时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。事情没必要也不可能设计到位再开工，而是有一点想法就快速付诸行动，行动见效果就快速复盘和反思，采取必要的纠正措施并再融入一些新的想法，就这样慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。

《新智囊》：在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是老司机了，这意味领导者不在是无所不能，在此情况下，领导者如何赋能？

田俊国：我所理解的赋能领导力中的另外一个假设是：赋能不仅仅包含领导者给别人赋能，领导者在工作中也要为自己赋能。

在这个新时代，如果领导只意识到给下属赋能的话，领导是最先枯竭的。在未来的工作中，我们一件事情做完，工作必须有进展，员工必须得有成长，领导者自己也必须要有成长，这三者缺一不可，如果这三者形不成一个正向循环的话，那么赋能领导力就是一个假的概念。领导者的重心其实是在后面，因为作为一个领导者，你要赋能给别人，一个重要的前提假设是你自己的成长速度要大于别人，你才有持续赋能的资格。领导者不仅仅是要营造一个赋能的环境，而且自己也要在这个环境中成长，事业、团队和自己形成一个良性的互相促进、共同成长的一个循环。

我把领导者的能力分成四部分：第一个能力是抓业务的能力，就是持续激发并整合团队智慧以应付环境变化的能力；第二个能力是带队伍的能力，领导者要教会他人成为领导者；第三个能力是自身发展的能力，领导者自身的发展速度须大于团队的平均速度；第四个能力是体系化的能力，这个体系化的能力就是要有方法把资源整合成绩效。

《新智囊》：你在书中有个观点，对企业最有效的不是培训，而是要把业务形成套路，这个有两层含义，从这个角度看，是不是我们在企业过程中我们无效的培训太多了？另外我们可能还不会把业务变成套路也是一个问题。

田俊国：我当用友大学校长这10年间，是外部世界变化最快的10年。但这10年，有一批人基本没变，就是搞培训的这批人。还是那个老套路，还是那个老课、老方式。

这里面最大的问题是培训部门还是按部就班的把自己当作课程采购部门。业务部门的老大还是像拿钝刀子砍柴，把业务看得很重，从来不认为培训是他自己的事儿，员工的能力和他相关。一遇到事情有找培训部，培训部就去外边采购一些课程，这个基本面10年没改变。这种情况为什么为产生呢，一方面是因为组织里专门负责培训的这批人不专业。第二个原因是领导者没有意识到赋能是自己的事。所以我写这本书的目的是想唤醒所有的领导者：对你来讲原来只有业绩，现在你必须注重员工的成长，员工没有成长，真正优秀的员工是不愿意给你干的；不优秀的员工愿意给你干，但是不优秀的员工是可以被机器替代的。所以你这种领导就没有前途了。

工业时代的工具假设其实把人搞得很分裂，我们整天在岗位上，客户是“上帝”，我们变态式的要“上帝”满意，对员工要求很苛刻，客户是“上帝”，员工一下班就换了另一种角色，员工一下班就是另外一家的客户，你不觉得每一个人都是冰火两重天吗？实际上工具假设很不人性，而且恰恰是互联网时代的发展又把工具这一部分替换掉了，这个工具假设是一个即将被淘汰的假设。真正把员工当成人，就建立一个尊重、成长、成就的环境，让员工绽放，让员工成就自己。

《新智囊》：时下，中国许多企业都在践行管理大师彼得•圣吉所提出的学习型组织，你所说的赋能领导和学习型组织是不是有着某种关联呢？

田俊国：我在用友大学校长这个岗位上是专职做培训的。我更多的是一个教学专家，其次才是领导力专家。我最先想把这本书起名为《建构主义领导力》，实际上我就是想让领导者在带领团队的过程中多用教学的方式，多一分当老师的比重，少一分当指挥的比重。我这里讲的老师指的是引导式的老师，而不是现在学院派的这种老师。从这个意义上来讲和学习型组织的目的、宗旨是一样的。

但是区别还是有的。学习型组织提出的那个年代，互联网时代的变化还没有这么明显。实际上学习型组织是把组织里面团队的学习作为一个重要的话题，它还是立足于传统的人力资源概念下面。赋能领导力是战略层面上的举措，本身就是一个工作方式，对业务部门来讲，必须把学习和培训成一种工作来抓，并用这样的方式来开展工作。

批量培养领导者是有“套路”的

《新智囊》：关于赋能领导力，国内或国外做的比较好的案例是哪些，你比较推崇的是哪些企业呢？

田俊国：这么多年来，我唯一的标杆就是GE。我认为在领导力和组织学习这个领域，全世界只有一个标杆就是GE。GE这家企业成立100多年以来，从来不空降CEO，换句话说其领导力是连续的是。而且，世界500强企业的CEO，其中三分之一有GE的经理人的经历。由此可见GE这样企业在这方面是可圈可点的，而且它是连续的。你想，世界500强的三分之一，那也是五花八门哪，但为什么GE出来的领导人总能胜任。就是因为他们有一套方法。

2011年，我去GE考察，GE克劳顿的教授给我们讲课时说：“在GE，我们明天不知道会遇到什么挑战，但无论遇到什么挑战，我们都有应付它的方法和套路。”“我们有应付它的方法”这句话让我非常震撼。GE这家企业是真正的有方法和有套路来应对商业世界变化的。举例来说：刚刚卸任的伊梅尔特特其实是一个运气不太好的人，为什么呢？他2011年9月7日开始继任CEO，继任4天后的“9•11”让美国经济倒退了10年。但是美国经济倒退10年的这个过程中，新接棒的伊梅尔特，还能让GE维持两位数的增长，你要知道美国的GDP有时候是负增长。GE是个很大的组织，小组织它能维持两位数的增长并不奇怪，但像GE这样庞大的组织，能保持两位数的增长，很不简单。但为什么GE在这样的大背景下还能有两位数的增长？我看过一本写GE的书，伊梅尔特在书里介绍道：我当年为什么能够逆势增长？原因就是像安然这样的公司“9•11”以后轰然倒下，倒下以后GE干什么呢？GE用非常廉价的成本来收购这些倒下企业的优质资产，因为它们倒下以后都不值钱了，收购回来以后干什么呢？派一个团队去接管。用这些倒下企业的业务基础，用这些企业的客户、用这些企业的产品，然后用GE的领导者就地改造，使这些业务快速的维持很高的增长。正因为如此，它才能维持这么高的增长。由此可见GE这家公司是很厉害的。在EMBA课堂上我们都讨论多元化是陷阱，GE是最典型的多元化。那为什么GE的多元化能够成功呢？其实他成功背后有一个不变化法则，就是他们能够批量的塑造有方法、有套路，能够在组织中持续培养更高级的领导者的这样一个方法。

所以，一个组织要有内生的、批量的培养领导者的本领，就必须把赋能领导力这个概念落到实处。

《新智囊》：在同中国企业的广泛交流中，同国外公司相比，中国企业在领导力建设上有哪些不同的特点？

田俊国：我觉得最大的差距是中国企业靠机会吃饭的比例太高了。当机会很容易抓到时，你就不会培养能力，能力培养是一个慢工细活儿，所以中国企业像华为这样的大企业不多，但是华为能不能有百年的传承，这还是个未知数，因为任正非还在撑舵。但是至少你能看到华为的竞争力是向内求的，而一般的企业竞争力是向外求的，当然企业的核心竞争力最佳的状况是既向内求又向外求，你既抓住了机会自己又有能力，但是你只向外求我觉得是件很悬的事儿，当然只向内求也很悬，因为你抓不住机会，空修炼也不行，但至少你要向内求。

拉姆.查兰在其新作《求胜于未知》中说，“组织在未来要学会如何跟不确定性抗争，如何在不确定的环境下生存。”所以，只有把在不确定环境下学习当成一种组织的文化，把方法和套路当成一种组织的智慧传承下来，这个事情才能是真的。在不确定性下，组织的学习如果只靠一两个嗅觉特别灵敏的领导的话，那我觉得还是很悬的。只有系统化的解决了这个问题，赋能领导力的理念才能落地。

用赋能与员工共同赢得组织未来的挑战

《新智囊》：以前我们的企业可能更多的关注绩效这一部分，现在可能更要关注员工的成长和员工的能力的培养，由此企业要做哪些新的、不同的动作？

田俊国：必须先从领导方式上转变，否则一切都是空谈。克里斯•阿吉里斯在《组织学习》一书里提道：其实组织的学习有两种相互矛盾的学习形式同时存在。第一种学习是把一种东西固化到一个人身上，围绕着这样的东西来学习。这就是阿吉里斯说的单环学习。换句话说，你不会装配这个机器，那好，我教你，教你的目的是把已有的模式固化到你身上。第二种学习模式价值更大，就是打破已有的模式、解构已有的模式，重新构建新的模式。学习的目的是打破固有的方式，然后根据环境来挑战自己，然后发展成新的方式，这种方式一旦定型，就把它大规模的复制到员工身上。第一种学习模式普遍适用于基层，因为基层你不需要思考战略，第一种学习将来就会被机器人替代。第二种学习会在组织里占的比例会越来越高，这是趋势。

《新智囊》：曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的有一段话：“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”，这句话说得是不是有些绝对？管理、激励、赋能对组织来讲是不是都是管理工具，他们之间是不是互补关系，而不是替代关系？

田俊国：实际所有的东西都是渐变而不是革命，就像法国大革命那样的激变其实回头都得补课，看似快，其实是慢。曾鸣说的是未来的组织，这个未来有多远，他没说，但是从现在的组织到未来的组织必然有一个过渡期。我曾给许多企业管理层讲过课，我对他们说：“赋能领导力是另外一种可能，另外一种存在，而且它是一种趋势，首先，你们觉得这个趋势没错，这种方法也可行。其次，既然趋势没错、方法也可行，只是环境暂时不允许，那我请问你，你是作为一个旧规则、旧秩序和旧模式的殉道者还是尝试在你身上加一点新元素，与时俱进呢。”那我觉得这是显而易见的。

所以说，全世界都是在大变革，这次变革是思想、文化、行为方式的变革。在这个变革的大背景下，领导方式一定要变革。当然赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代下去，持续迭代是生命力旺盛的标志。

延伸阅读

《赋能领导力》
作者：田俊国
湛庐文化出品

究竟什么是赋能领导力?5个关键词概括就是成长、授权、成就、套路和迭代。关注员工和领导者自身的成长,把团队状态和组织能力当做常抓不懈的大事;给精英员工足够的授权,让他们在工作中修炼成长并享受其中;成就下属,使他在工作中获得成就感,成就下属也是成就领导者自己;帮助下属掌握工作中的方法和套路,让下属成为有套路的人才;敏捷迭代,在迭代中业务本身、员工和领导者自身都要有成长。 《赋能领导力》是一套完整的赋能领导力路线图,全书9章内容的每一章都是一门独立的培训课程。介绍的每一个工具、每一套方法套路都经过不同优秀企业的实践检验,被证明是极为有效且好用的工具和方法。