编者按：“慕思寝具”《CEO说》系中国营销创新联盟、孤独者粘盟社群、《执行官》杂志2017年推出的主题“中国智造之星100”项目的系列访谈栏目，美容&健康电器领导者SKG提供礼品合作，旨在邀请中国智造代表企业领导人分享其创新实践、思考和成果。围绕在技术、设计、营销、模式等创新维度，以自媒体+社群联动+平台媒体的方式对优秀的创新企业和企业创新进行集中展示和推广，以促进社群互动和商业共建。

主持嘉宾 - 段传敏

文-段传敏 特约记者 朱义正

人的命运冥冥之中似乎早有注定。

他曾是一名医生，孜孜不倦钻研中西结合之术。改革开放大潮风起云涌的时候南下广东，在TCL这样的企业一路扶摇之上成为副总裁。正当大家为其进一步成为打工贵族翘首以盼的时候，2002年他却转型成为一名顾问，创办一家叫深远企业顾问的小公司。

从此他似乎又重回“医生”的角色，为企业把诊问脉，擅长为企业的渠道进行变革与赋能。他将“望、闻、问、切”的功夫发挥在了对企业的“诊疗”上。由于对生命的敬畏，他时刻对服务的企业抱有虔诚之心，对客户利益心怀敬畏，他一直深受企业的敬重，联想、美的、长安、柳汽、华帝等大的企业集团是其合作长达10年的客户。

他被称为营销“鬼才”，在没有系统地接触过营销的情况下，用短短三年在郑州及河南创造了TCL市场奇迹，也为TCL的渠道建设奠定了华丽的篇章。知名杂志《销售与市场》出版的《TCL网络制胜》专门总结了他在区域市场渠道深耕的做法。

也许正是如此，深远企业顾问集团近70%的业务竟然来自渠道方面的咨询，他学识渊博、每天阅读量惊人，在营销战略和变革管理方面极富创见和洞察，也深受企业敬重。

众所周知，渠道一直以来被诸多中国企业视为命脉，而终端则视为“王”，因为它是与消费者进行联系、实现物流、销售流、资金流、信息流的重要管道，更是与消费者接触互动的重要节点。渠道对企业生存、发展和提高企业竞争力的重要性不言而喻。

随着市场发展进入新的阶段，企业的营销渠道不断的发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化，如何实现厂商更有力地协同，合理分工整合资源的同时，成为利益、事业乃至命运共同体摆在越来越多企业面前。

8月23日晚，慕思寝具独家冠名的社群直播分享互动栏目《CEO说》第八期邀请到了深远顾问集团董事长杜建君，就《渠道的战略、文化和变革赋能，厂商一体化协同如何实现？》主题与数百位来自全国的文化财经CEO们进行了线上分享互动。以下是杜建君在创新联盟-孤独者社群总群的直播采访的内容（根据录音整理，有删节和编辑整理）。

厂家和经销商是命运共同体

《执行官》：在中国市场上，厂家往往占据主导优势，因而商家相对处于弱势，但如果保持商家的弱势，则可能对企业影响消费者的努力大打折扣。在你看来，厂商一体化能否完成，令商家和厂家像一家人一样？

杜建君：从现实和理想的结果看，厂商一体化完全能够实现一家人的良好局面，这是非常好的导向。中国、韩国、日本三个发达经济体都是儒家文化影响深远的国家，在经营理念上深受同舟共济、同呼吸、共命运的“家文化”影响。譬如，日本著名家电公司松下有上百年的历史，与它合作的经销商、社区加盟店，与松下一起共同成长。日本企业进入中国，在打造供应商、厂商和经销商三者关系上口碑是很好的。从家文化、厂商一体化这个角度来讲，日本很多优秀的企业实际对于我们已经演绎了一个非常好的道理。

华帝在最早的时候业务量很小，是家草根民营企业，和它合作的大多数是手拉板车的小经销商。这种弱厂和弱商彼此之间如何走下去、如何实现共赢非常关键。从2002年起，深远为华帝公司服务，几年中，我一直在思考这个问题。后来深远为华帝公司提出了共同体的发展思想，为华帝的厂商关系设计了四个方面的发展路径：第一，我们强调厂商首先要成为利益共同体，成为彼此互动、价值共享、利益分享的一个共同体机制，始终把利益共同体作为华帝与一级、二级经销商的利益愿景；第二，我们提出了建立价值共同体，在一起做品牌、承担战略责任，没有价值的共鸣很难走远。君子和而不同，小人同而不和。价值共同体的建设让华帝厂商关系的认知又上了一个台阶；第三，随着经销商的发展壮大，华帝在全国市场规模的加强，渠道下沉面临着更多层面的投入和努力，我们提出了事业共同体，把共同的事业、共同的未来作为彼此共同前进的基石。第四，随着市场的挑战、未来的不确定性因素，又进一步提出了命运共同体，大家就能够在投资发展战略的未来上建立这种机制，所以说把利益共同体、价值共同体、事业共同体和命运共同体，是成为我们对华帝十几年服务的一把钥匙。

《执行官》：厂商的合作固然带来了优势互补，但同时在思想、行为准则统一等方面都非常有难度。厂家在这方面往往是先进生产力的代表，过去一直以来是厂家单方面施加压力，令商家接受也不得不提升，要么就矛盾频发，在你看来有没有可能利用商家和厂家协同能够做到高度一致，自觉自发？

杜建君：我认为一定有可能。商业的本质是双赢，这就需要把市场导向、客户价值、员工价值结合起来，理顺厂商合作关系、遵循商业逻辑，把良性竞争压力与追求长久利益的使命结合起来。

实际上国内有一些成功的企业，已经实现了比较理想的实践。上个世纪90年代，中国的空调业竞争也可以说是春秋战国“乱云飞渡”。格力之所以能在近些年一路遥遥领先，除了自身品牌和产品策略的成功之外，离不开格力率先实现的区域厂商销售公司制度，厂商利益关系达到高度统一，减少了厂商之间不必要的博弈、内耗，形成上下同欲、战略一致。

另外一个案例，OPPO、VIVO这两家风生水起手机品牌为什么在国内、在东南亚地区都是长袖善舞？在国内，许多企业都在学习华为，很少有企业能够挑战华为的市场地位，但OPPO、VIVO两个品牌在手机市场攻城略地，对华为施加了巨大压力。最新统计显示在国内智能手机的市场战略排名中，虽然华为的单品第一，但是VIVO和OPPO两个师出同门的手机品牌市场份额之和是高过华为的。这样的成功应该归功于从90年代开始，段永平用心打造了一个不离不弃的厂商关系，一个命运共同体。

对经销商要赋势、赋责、赋权

《执行官》:很多企业相信自己的团队、强调直营，这样做效率高，成本也高。经销商往往不是自己的团队，因此往往存在效率低、执行不到位的情况。作为渠道赋能专家，你不但实战过TCL的渠道深耕，而且也是联想、华帝、比亚迪等知名企业的常年渠道顾问，你认为厂家应该如何赋能商家？

杜建君：深远在十几年的咨询服务过程中，最重视的是企业的营销战略和营销渠道体系的变革与建设。我们认为，不只是我们服务过的这些企业，经销商的转型升级在很多大型企业中都是重要的话题。

概括来讲，经销商转型的路径主要有三个形态：第一，要把很多销售型经销商向营销型转型；第二，要从商贸型向服务型转型，整个中国社会现在是大服务化的时代的开始，服务的文化和本质是一个经销商转型的重要内涵；第三，要实现粗放型到精益型的转变。

这些转型看似简单，实际做起来大有文章。如同过河，在第一阶段经销商的定位仅仅是一个船，比较灵活、随时听召唤，但是船的承载和效率是不够的；在第二个阶段要把船要变成桥，起到调控作用。桥需要要固定化、通畅化，形成独有的价值；在第三个阶段，在企业营销体系和营销网络的建设时代，要形成路网——宽阔的网络，从船到桥，再到网路的过程是经销商转变和成长的历程。

因此，基于厂家的战略需要，深远集团会建议从几个方面来对经销商进行实施变革：第一，需要赋势，“势”的形成对与经销商在市场、品牌领域的攻城拔寨至关重要；第二，需要赋责，没有责任、唯利是图的经销商很难有大的作为，很难走得远；第三，需要赋权，有责必有权，如果经销商没有足够实施权力的能力，也很难达成目标。最后，在这三个基础上，去针对性的赋能。多年来深远集团在渠道赋能的心得是，把咨询、培训、辅导、认证、检核形成五位一体的深度赋能方法，助长经销商成长、催化经销商转型。自2005年起，我们在为联想服务的13年，我们根据联想每年的营销战略的目标，选择不同地域、不同对象的经销商来赋能。首先在经销商里边选择标杆经销商，选择标杆市场、标杆终端、标杆老板、标杆操盘手，从这些标杆案例的基础上，开发课程体系，把课程案例和执行手册成为联想渠道的指导工具；其次，我们在联想辅导时，培育联想优秀的经销商，让这些老板和操盘手做联想的讲师和教授，把他们的实践经验、创新方法，形成优秀案例和优秀课件，作为联想内部学习的重要工具。

《执行官》：过去，厂商一体化协同更多是表现在执行层面。在你看来，似乎认为未来提到应该进行战略文化的赋能越来越重要，能详细谈谈文化赋能吗？

杜建君：“十八大”以来，中国经济社会走进了“新常态”，开始处于较长时间的U型转型期。国际、国内的环境不确定性因素越来越多，不可预测性的也越来越多，对企业造成很大的挑战。中国制造业经历了创业、成长、成熟，到现今走到了更高层面的发展壮大，面临的挑战因素非常多。从营销角度讲，如果我们单从4P业务战术层面延续过去的经验，已经捉襟见肘了。只有用新的视角、新的角度，从价值观、战略、机制三个层面入手，加强厂商之间的变革共识，才能在彼此的关系上上升到更高、更健康、更具备可持续发展的层面。

有些企业已经开始行动。深远与美的有十几年的合作历史，美的目前在国内推进区域大客户战略，把经销商集中成为一个平台，集中成厂商高度协同、战略高度一致的命运共同体。为了达到这样的战略意图，美的不惜重金组织大客户和投资人，到新加坡的国立大学开展一周的封闭式的培训，我也参与了讨论和分享，感受很深刻。在这次学习中间，很多经销商老板都有几亿甚至百亿的市场规模，他们平常很难有集中的培训机会，美的为这些经销商的赋能产生了非常好的效果。

“精品”是一个国家的尊严

《执行官》：在互联网的持续冲击下，企业面临层出不穷的新平台、新模式、趋势。在这样的环境下，渠道面临怎样的冲击与机遇？又应该如何通过变革进行赋能？

杜建君：互联网的冲击大家都感同身受，深远集团这几年为企业提供咨询时也遇到很多挑战。简单来说，互联网冲击的第一就是价格体系，第二是用户开始分散，第三渠道终端的有效分流遇到困难。从有利的方面看，我们要有信心，因为中国的消费市场刚需存量是巨大的，消费升级快速增量。中国既有竞争激烈的红海市场，也有过渡时期的黄海市场，还有一些创新的蓝海市场。中国市场的丰富多彩为企业转型升级创造了机会。

我认为渠道通过变革赋能概括起来是三个字：分、合、融。

第一点是“分”：随着消费者分化越来越明显，企业在渠道建设上不能抱残守缺，市场细分是当今的主旋律。我不久前到英国伦敦走市场，就发现英国食品极为丰富，特别是在超市。英国食品加工业丰富度很高，中国的食品在细分度、层级上相比英国有很大差距。一个细节是，超市的一个货架上全是生日贺卡，涵盖几乎所有年龄阶段、性别等状况。一个贺卡的分类就如此细致，可以看到我们在细分市场上还有很多路要走。

第二点是“合”，即整合，进行有效的共享，形成良好的竞争体系。现在有些企业不大，但分出了很多所谓的事业部，让经销商畏难，大大降低了经营效果。随着互联网信息技术的共享，很多工作可以整合。所以我认为“合”在经销商的转型上至关重要。

第三点是“融”，兼收并蓄，不是简单的兼容，还包裹更多战略要素，形成有机统一，从而增强企业内部的能量。

所以我觉得“分、合、融”符合当今市场细分化战略、平台建设和跨界信息共享的价值诉求。举个例子，近年来中国解放军陆军变革很大，最典型的是合成营的建制，天上飞的、水里游的都结合在一起，融汇在陆军的加强营里面。

《执行官》：作为具体战略视野的渠道赋能专家，您认为厂家在布局渠道时最关键的是什么？

杜建君：首先是选好市场、科学布局、循序渐进。做渠道是欲速则不达的事，必须科学布局，现在第三方咨询公司的参与使企业可以进行更好的做布局。比如我在2003年为比亚迪汽车做咨询，比亚迪刚开始进入汽车领域是一张白纸，做市场一片空白，咨询公司就需要帮助比亚迪做布局规划。后来比亚迪F3在市场上开始崭露头角，我认为是前些年走对了路。

其次是要建立标杆，积累信心与经验，取得进一步突破。有一个深刻的例子是富安娜。富安娜之前做床单、床罩，是一家不大的企业，原来他们的商品主要摆在百货商场货架上卖，很难卖出价格。我们帮助他们实行直营，就是“直营店+高强度市场精耕细作”模式，后来这种模式从深圳推广到东莞，延伸到广州，逐步突破，在整个广东市场建立起良好的直营机制、专门店的建设机制、品牌机制和直营管理模式。在区域终端建设取得成就的基础上，他们将直营制度推广到全国中心城市。

第三是甄选更优、共进的合作伙伴，建立起良好的合作机制。刚开始，做生意讲的是“摸石头过河”，发展市场和渠道都是完全一厢情愿的，但发展到一定阶段怎么办？就要优化甄选，形成更好的命运纽带。比如我们在服务美的、华帝的时候，就是这样就是不断优化、甄选、共进的过程。

孤友家明：您如何看待新零售，如何看待京东最新的百万便利店计划？

杜建君：我觉得像京东、阿里这种平台化的公司，平台是没有边界的，必然会延伸出各种业务。同时，技术因素也在改变商业速度，包括智能购物、智能驾驶在内的AI技术，未来不仅会给零售业，也会给很多其他行业带来巨大变化，所以新零售的概念我觉得不新鲜，是必然的结果。还有，资本永远对现金流是贪婪、饥渴的，京东的线下便利店计划是这方面战略的延续。

“智造”包括“智慧智造”和“智能智造”

《执行官》：听说您即将出版《精品营销战略》专著，全面分析了中国企业面临由“制造”向“智造”转型的必然性，在您看来，精品营销战略是中国传统制造业破局的最佳方式吗？

杜建君：我这本《精品营销战略》也是折腾了好多年。书写得好不好请朋友们看后批判，但写这本书的初衷还是要谈谈。为什么写这本书，因为精品营销战略是消费转型升级时代的企业营销战略，我的这个定位很清晰。要想满足现在市场多元化、个性化的分众的需求转型，精品营销战略的核心落脚点是“精品”，精品的核心体现在品质上，所以说中国制造业的转型，要从低级的制造向质量地造、精良地造、智慧地造转型。从“制造”到“智造”，一定忽略不了中间“精造”、“质造”的坎儿。

“精品”一定是国家制造体系必须严肃面对的。我们一直说的精品制造、精良制作，但是发达国家已经走完了这个道路，所以我强烈感受到：精品是一个国家的尊严，是社会理性化较高的体现，也是绿色消费、低碳消费、循环经济的抓手。

段传敏：我们认为，中国智造主要体现在技术、工业设计、营销品牌和模式创新，这样利用更多知识的企业可以代表未来的中国智造，对此您认同吗？在您看来，哪些企业可以称为中国智造的代表？

杜建君：所谓的“智造”包括“智慧智造”和“智能智造”，这是两个范畴。从“智能智造”角度，在我国制造业的演进中珠三角是最好的样本。在这里面很典型的就是美的，它早期重视低成本、性价比、规模、效益；后来开始重视产品的个性化，从小家电开始就对工业设计重视，提高美的产品的附加值；在关键部件上，美的下手很早，空调、冰箱的压缩机等关键部件的生产、技术购买、上游掌控上做得很好；再到后来，在当前家居互联互通的环境下，单一的产品渐渐不太具备竞争力，因此近几年美的开始大刀阔斧推进智能家居。美的收购德国的库卡广为人知，在4.0智能制造、智造转型上迈出了领先的步伐。所以美的能非常明显体现出传统制造业向“智造”的转型。

在转型升级过程中，我们发现这几年有些不被关注的行业发生了许多变化，比如深圳女装业的崛起，在创造附加值、建立中国女装品牌上的实践值得我们研究。青岛有个很有名的品牌叫红领，它的规模化定制模式得到很多人的高度赞赏，这就是“智慧制造”。还有一个案例是中国的家具， 过去靠出口、外销进来，又贵又不实用，但这几年红木家具的崛起也体现了中国的智造、智慧制造的力量。

《执行官》：作为CEO，你认为最重要的三件事是什么？

杜建君：我作为CEO就抓三点，第一就是客户，远离客户公司就死；第二点是人才，各种优秀人才都需要；第三就是创新，创新是企业从上到下必须渗透的东西。

从一个CEO的素养来说，一、战略方向、战略意念非常重要。二、所有的企业要么平台化，要么被平台化，要提高对平台统筹兼顾的能力。三、任何企业都要考虑人才和合作的问题，公司内部如何聘请人才，构建合作共赢的文化。

段传敏：您什么时候最孤独？您会想做什么？

杜建君：我创业17年，这一路都是孤独的，孤独一直伴随着整个创业过程。但这是不是孤独？我也没想过，我觉得自己一直保持了年轻的状态，虽然工作量大，但一直保持很积极的精神风貌。我觉得人要有独立思考的环境。在我独处的时候，我会读书、听歌剧等。

段传敏：作为社群成员，您有什么资源和期待与大家分享？

杜建君：非常感谢孤独者社群，当下我在这个圈子里就是做咨询顾问。80年代我做人的医生，现在做企业的医生，如果在座的朋友需要任何方面的咨询，深远都会发挥自己的优势，还有优惠的价格为全体成员提供服务。

孤友陈兴荣：作为新的创业者，项目是消费升级的类目，当品牌没有足够的知名度和推力时，如何布局和选择渠道？

杜建君：有几点建议可以交流：一、原来我给酷派手机做咨询，当时酷派的智能手机还很弱小，要狂砸广告抢终端是件痛苦的事。我就觉得“上帝给你关上一扇门，就一定会给你开一扇窗”，我们就建议做一个专门的B2B战略业务，和联通公司合作，保证了酷派的生存发展。

二、国内现在有大量“双创”活动，深圳现在有全球最多的智能硬件创客公司，有一定技术、资本、产品，但没有渠道怎么办？这几年我们公司做了有益尝试，创建了一个叫“bestKit”（棒客）的公司，我们称为“好产品的婚介所”，通过百科社区、百货终端等，建立起各方关系，为百货引流，为新生品牌创造高端界面和入口。目前棒客完成第一轮融资，认可度很高，它的出现就是为新生的没有市场渠道的事物，创造一个对接新渠道的可能。

（鸣谢慕思寝具独家冠名《CEO》说 鸣谢礼品合作伙伴美容&健康电器专家品牌SKG）