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8月29日的2017人才经济论坛上，我们邀请到了世界知名的领导力变革专家——诺埃尔·蒂奇(Noel M.Tichy)。他是美国密歇根大学罗斯商学院教授、全球领导力项目主任，通用电气公司领导力发展中心前任主席。

蒂奇教授是通用电气公司领导力发展中心的前任主席，与杰克·韦尔奇一起推动了通用电气的成功转型。也曾为皇家壳牌石油、可口可乐、奔驰汽车、NEC以及加拿大皇家银行等知名企业提供过咨询服务，被誉为“世界最有才华的10个管理大师”之一。

在他看来，领导者的第一要务是找到自己的“可喻之义”。具体该怎么做？

诺埃尔·蒂奇(Noel M.Tichy)

我曾在耶鲁大学、哥伦比亚大学和密歇根大学执教，在我的整个职业生涯里教授过成千的MBA学生，同时在GE做首席学习官时也教授了很多高管。在我看来，所有的学习都是在体验中发生的，亲自行动去体验，然后把这些体验和洞见带到自己的工作当中去，真正的实践产生结果。

企业大学——最实际的领导力孵化器

在跟《哈佛商业评论》中文版副主编钮键军交流时，了解到中国企业现在对于企业大学非常关注。1956年，全球第一所企业大学——通用电气公司（GE）克劳顿管理学院正式成立。仰仗这一学院提供的领导力养分，GE缔造了一个不老的神话和庞大的商业帝国。

克劳顿成立之初的头20年，主要是为员工和团队领导设计和提供理论方面的培训，内容涉及产品和流程，目的是为了使学员理解GE的业务板块以及公司如何运行。

进入80-90年代，随着公司第8任董事长，GE的世纪CEO杰克·韦尔奇的上任，公司进入了发展快车道，克劳顿的领导力培训内容和方法也朝多元化和丰富性方面发展。

作为克劳顿在杰克韦尔奇时代的负责人，我做的第一件事情就是改革克劳顿的教学方法。过去克劳顿管理学院都是邀请世界顶级的教授，沿袭商学院的案例教学法，老师在上面讲，大家一起做案例。

我到克劳顿之后，做的第一件事就是用行动学习代替案例教学，所有学生不论去哪都需要解决真实的业务问题。我们将学员从GE新员工到高管分别组成不同级别的行动学习小组，比如刚刚加入GE的22岁工程师新员工为一组，他们需要解决的是具体的在工程业务、团队协作和流程管理上的一些问题。而对于GE的业务领导层来说，他们要解决的问题是战略问题。

韦尔奇之前，公司高层较少亲临克劳顿教室，老师都是邀请外部教授或者顾问。自韦尔奇开始，我们增加了公司高层亲自教授的比重。每年韦尔奇坚持亲自执教至少40个小时，平均每个月来一到两次，宣讲他治理公司战略愿景的同时，也通过互动式教学，而不是单纯演讲的方式了解最新的市场前沿动向。更为重要的是，韦尔奇能通过互动交流从中了解员工的真实想法，发现具备未来领袖潜质的人才，从而将克劳顿从课堂转为领导力的摇篮，变革的孵化器。

领导者的决断流程

领导力中最重要的是决断力。对于领导者来说，最关键的有三类决策：人才、战略和危机。其中人才战略是重中之重，领导者首先要选择团队成员，而哪些人可能跟团队不合适。战略解决企业目标和方向。危机决断虽然领导者一般不易遇到，然而一旦遇到都会面临非常大的挑战。

如果我们的团队里有不合适的人，战略又出现了问题，危机就很有可能发生。10年前，福特就遭遇了一次非常严重的危机。当时他们的轮胎出现了几次爆炸事件，甚至导致了人员的伤亡。危机出现时，当时的CEO非常着急的找到一个团队处理危机，并且他把自己百分之百的时间精力都投入到危机处理之中。但是他没想到的是，组织内部同样有一个他的反对者团队迅速崛起，他们通过一系列的活动，让CEO最终不得不从这个位置上辞职。

其实在轮胎事件的9月之前，我就和这位CEO在一起工作了。当时我提醒他说你的团队里有一些跟你持反对意见的人，你要多考虑考虑如何跟他们沟通。然而还没等到CEO解决这个问题，危机就出现了，最终的结局可想而知。因为如果是沟通战略的话，我们可以一点一点不断厘清误解。但是当危机出现时，你团队里的所有人必须和你站在一起，才能战胜危机。

成功领导者都拥有自己的“可喻之义”

所有伟大的领导者最重要的一个特质是，他们在是领导者的同时也是非常好的老师。我称之为每个领导者都要总结出自己的“可喻之义”（teachablepoint of view）。每位领导都要把他重要的观点和决断，变成可以传授的观点理念。这个可以传授的观点理念通常包括三部分：

• 第一部分是想法。伟大的公司都有自己的核心思想，这个核心思想也反映了领导者清晰的商业思维，领导者能够开发并阐明这些思想是关键。这可以是一个具体问题，比如我们该如何进入这个市场，我们应如何达成某个战略目标，我们在这个市场要怎么做才会更有创意等等。

• 第二部分是价值观。你的想法和价值观是否一致非常重要，因为价值观是真正让这些想法在组织落地的保障平台。对于组织来说，价值观通常包括是否能够认可贡献，能否够坦诚沟通，能否够促进团队合作。

• 第三部分是情感能量。领导者在传授他的想法的时，能否将自己的情感能量倾注其中，尤其是在做一些关键决策时。与此同时，成功的领导者还应创造积极能量，掌握一套清晰的理念和手段激励员工认同组织的理念和价值观。

对于一个领导者来说，他的第一要务就是如何把他的观点形成可喻之义，能够在组织里清晰的沟通和传承。在正大的高管训练班上，通常会花3天时间让所有高管聚在一起，通过高管的集体智慧形成他们共同的可喻之义，这样他们可以在回去的时候把这些观点传授给他们的团队。

每一位领导都应该有他们自己的教学工具，并不是顾问去培训员工，也不是人力资源部门去培训员工，而是每个业务领导把他们自己可传承的观点，运用各种各样教学的工具，让员工在实践中，在体验中学习。

编辑｜齐菁

本文摘编自诺埃尔·蒂奇教授在2017人才经济论坛上的演讲。