来源Being Steve Jobs' Boss
译者鹿鸣

1983年斯蒂夫-乔布斯才28岁，就已经被认为是硅谷最富创新思想的人物之一。但苹果董事会并不打算任命他为总裁，而是挑了因创造了百事挑战，并统领公司的百事主席约翰•史考力。在其任职总裁期间，他把苹果的销售总额从8000万美元增长到80亿美元，但他还策划了乔布斯的离开，这使苹果几乎陷入“濒死”的境地。

史考力在对此话题第一次接受广泛采访时，告诉Cultofmac.com（美国一家科技博客网站）编辑利安得利安得卡尼说，他跟乔布斯的合作是怎样形成的，过去和现在，苹果一切的一切，又是如何被设计所主导，为何在一开始，他就不应该成为苹果的总裁。

下面是采访对话原文

你谈到“斯蒂夫.乔布斯式方法”。那么什么是乔布斯方法？

斯蒂夫，从我认识他起，他就挚爱精美的产品，尤其是硬件。他来我家，并为之着迷，因为我收藏有给门设计的铰链和锁。我以前学的是工业设计，这也是把我跟斯蒂夫连接起来的东西，并不是计算机。

永远从用户体验入手，这是斯蒂夫的视角；而工业设计是用户印象中尤其重要的一部分。他招我加入苹果，是因为他始终相信计算机最终将成为消费者产品。远在1980年代，这是一种怪异的想法。他感觉计算机将要改变世界，而且将成为他口里所谓的“大脑的自行车。”

斯蒂夫方法异于其他人之处在于，他一直相信人们所做的最重要的决定不是去做什么事，而是什么事是决定不去做的。他是个少数主义者。我记得去斯蒂夫家，没看到他家里有什么家具。只有一张他所最为钦佩的爱因斯坦的画像，有一盏第凡尼的灯，一张椅子和一张床。他就是不愿意身边有许多东西，但他对所挑选的东西，尤其谨慎。

在苹果的一切东西都可以通过设计的视角获得最好的注解。不管在视觉设计上，还是用户体验的感觉上，或者工业设计，系统设计，甚至纸底板是怎样陈设的。在斯蒂夫的眼里，当人们一眼看去，底板必须漂亮，即便如此，当他制造出麦金托什机时，他把箱子做得人们钻不进去，因为他不想让人们胡乱摆弄它。

这种精神一路伴随他，从系统上到他建立麦金托什工厂。它被认为是第一座全自动工厂，但实际上它只是一个有着拿起-包装的全自动机器人的终端组装和测试工厂。现在它已不像在25年前那样新奇了，但我记得通用汽车总裁，和罗斯珀罗一道，迈出“庙堂”只为一睹麦金托什工厂。我们所在做的都是终端组装和测试，但它做得却是如此完美。这种思想从设计，到工厂，到产品，一直贯穿始终。

现在，如果你能往前一步看斯蒂夫今天所建立的产品，如今科技更为万能；它可以微型化；可以商业化；可以更便宜。而苹果不再构筑任何产品了。当我在那里的时候，人们通常把苹果称作“垂直一体化的广告代理机构，”这可不是什么赞美之词。

实际上，在今天，每个都是这样。惠普是这样，苹果是这样，许多其他公司也不例外，因为他们都外包给了EMS-电子制造服务商。

耐克是不是一个好的比方？

是的，极有可能，耐克很接近。斯蒂夫所钦佩的人是索尼的盛田昭夫。我们曾经前去拜访盛田昭夫，他和斯蒂夫一样，也是那种对事物有着高标准，并尊重美的产品的人。我记得盛田昭夫给我和斯蒂夫一人一个索尼第一代的随身听。我们两个以前都没有见过这样的产品。这已经是25年前的事了，斯蒂夫对此十分痴迷。他做的第一件事就是把他的那个拆开，并且仔细察看每一个小零件。看它们是怎样配套并最终组装在一起，是怎样构建起来的。

索尼工厂同样让他着迷。我们走遍其中，他们那里不同的人穿着不同颜色的制服。有些人是红色的，一些是绿色，一些蓝色，取决于各自所在的职能。一切都是经过悉心考虑的，而且工厂都一尘不染。这些事情给他留下了深刻的印象。

麦金托什工厂跟索尼一样。他们没有不同颜色的制服，但着装之优雅丝毫不逊于我们早前看到的索尼工厂。那时的索尼是斯蒂夫的参照。他确实想成为另一个索尼。不是IBM，不是微软，而是想成为索尼。

日本公司通常都以一个零部件的市场份额起家。所以，一家会主导，比如说，感应器，其他人会占领存储器，而另外一些人则是硬盘驱动器及同类的一些其他的东西。他们会以零部件为基础建立市场力量，然后朝最终产品进军。这对模拟电子产品来讲无关紧要，在这个领域，人们专注于降低成本-谁控制着对成本起决定作用的零部件，谁就处于优势地位。但这并不适用于所有的数码电子，因为在价值链中， 你的出发点是错的。你不应该从零部件开始，而应该从用户体验着手。

所以你可以看到今天索尼存在的巨大问题，这些问题在数字消费-电子行业兴起时就开始存在，至少有15年。他们的组织也深受影响。iPod原本属于索尼的，但没有-它是苹果的。iPod是斯蒂夫方法的最好例证，从用户开始和从整体来把握终端-终端系统。

我想了解一下斯蒂夫的功臣们。你说埃德温·兰德是他功臣的其中之一吗？

对的，我记得当我和斯蒂夫去会见兰德博士。兰德博士已被宝丽来踢出门外，在剑桥的查尔斯河边有一个自己的实验室。那是一个振奋人心的下午，我们坐在一个一间宽阔的会议室的空桌子边。兰德博士和斯蒂夫在交谈的时候，都看着桌子的中央。兰德博士说：“我能看到宝丽来相机应是什么样子。在我还没有建立的时候，对我来说，它就像真的一样，坐在我面前。”

斯蒂夫说，“对，我看麦金托什也正是这个样子。”他说，“如果我问一个只用过计算器的人，麦金托什应该是什么样子，他们不可能给出什么答案。没有办法在这上面做消费者调查。所以，我必须要先把它创造出来，展示给人们看，然后问他们觉得怎样？”

他们两个人都有这种能力，不是去发明产品而是发现产品。都说这些东西一直都存在-只是之前没有人看到它。我们是发现它们的人。宝丽来相机一直都存在，麦金托什亦是-只是发现与否。斯蒂夫对兰德博士给与了极大的钦佩之情。那场旅行让斯蒂夫极为着迷。

罗斯珀罗来过苹果几次，并且参观了麦金托什工厂。罗斯是一位系统思考者。他建立了EDS（电子数据系统），又是一个企业家。他相信好点子，改变世界的想法。他正是这样一个人。

显而易见，盛田昭夫是他的英雄之一。他是一个建立了索尼的企业家，而且是伟大的产品-斯蒂夫是产品制造者。

你在书中说，你想把苹果做成一个“产品营销公司”，这是重中之重。

在加入苹果之前，我和斯蒂夫花了几个月来相互了解。除了他自己的一点学习，他对市场营销没什么接触。这是典型的斯蒂夫。当他知道一件事情是很重要的，就努力尽可能多地去吸收。

一件让他着迷的事情是：我向他描述百事和可口可乐并没有很大差别，但我们以9：1超出可口可乐。我们的工作就是说服人们购买百事是个重要的决定，他们应该加以重视，并且最终扭转了人们的挂念。我们决定对待百事像对待领带一样。在那个时代，人们关心自己佩戴的领带。领带说：“这是我想要你看见我的办法。”所以，我们必须把百事打造得像根漂亮的领带。当你手里拿着一瓶百事，它会告诉人们，“这是你们看见我的原因。”

在做了一些调查之后，我们发现当人们在家里用软饮料招待朋友时，若他们冰箱里有可口可乐，就会走进厨房，打开冰箱，拿出可乐瓶，把它拿到外面的桌子上，然后在客人面前把它倒进杯子。如果冰箱里是百事，他们则会走进厨房，把它从冰箱里拿出来，打开，就在厨房里倒进杯子里，然后只拿着杯子出来。关键就是人们不好意思让别人知道他们喝的是百事。他们可能把它当成可口可乐，因为可乐更广被人知。它是一条更显眼的领带。斯蒂夫被此深深吸引。

我们谈论认知度怎样引导现实以及你如果要创造出一个现实的话，就要能够创造感知力。我们为此采取了一个叫百事一代的行动。我是在马格利特.米德作的演讲中学到的，对市场营销者来讲，最重要的事实之一是成为新兴的富裕中产阶层-我们所叫的婴儿潮一代，他们正在步入60岁。他们是第一群有任意支配收入的人。他们会走出去把钱花在不必要的地方。当我们创造了百事一代，它也就深深地印在了这代人的脑海里。它永远是以喝饮料的人为焦点，而不是饮料本身。

可口可乐一直都把焦点放在饮料上。我们则是放在喝饮料的人上。我们向人们展示，骑有污垢的自行车，滑水，或者放风筝，做滑翔翼运动-做不同的事。而在活动结束时，都会有百事来作为奖品。这一切发生在彩色电视刚刚开始出现的时候。我们公司开创了生活方式营销的先河。第一家且运作时间最长的生活方式运动的，曾经和现在，都是百事。

我们这个活动恰在彩电和大屏幕电视机像19寸屏幕，走进人们生活的时候开展。我们并没有去找电视广告，因为他们只是在为小尺寸的黑白电视打广告。我们到好莱坞，找到最好的电影导演，告诉他们我们想要请他为我们制作一个60秒的电影。这些电影是关于生活风格的。整件事情就是创造百事是第一的感知。因为你只有像第一那样思考才能成为真正的第一。你必须看起来像第一名。

斯蒂夫喜欢这些观点。我们在做的许多事情以及我们的市场营销也是把焦点放在何时把麦金托什引入市场。它必须是在已经到达一个较高期望的感知的程度上，类似一种折磨人们的程度，非要弄清楚这件产品能做什么。这个产品一开始并不能做很多。几乎所有的技术都是用来给用户经历的。实际上，当人们所它是一件玩具的时候，我们确实是受到了冲击。它不能做什么事情。但最终，当科技变得更强大，它也更加无敌。

苹果因同一种类型的生活方式广告而著名。它展示了，拜苹果所赐，人们过着一种可视的生活。嘻哈派的年轻人一窝蜂拥上iPods。

我并没有邀什么功。斯蒂夫的才华就在于他能够看出一些事情，去理解，然后找出怎么把它用在他设计理念的背景下-一切都是设计。

一段逸事：我的一个朋友在同一天跟苹果和微软的人开会。这件事发生在去年，所以还算近。他加入苹果的会议（他的苹果的一个厂商），当设计者一走进会议室，所有人都停止交谈。因为在组织中，设计者是最受尊重的人物。人们都知道设计者代表斯蒂夫，因为他们直接向他汇报。也只有在苹果，设计报告直接向总裁汇报。

这天晚些时候，他在微软。当他走进微软会议室，人们都在讲话，然后会议开始，没有设计者走进会议室。所有技术人员坐在那里，争取把自己对怎样才是设计的想法添加进去。这是一道对灾难的秘方。

他周围的人都知道他出牌不同。他设立的标准跟其他总裁完全不一样。

他是一个少数主义者，并且一直在把事物降低到最简单的层次。这不是过分简单化。而是变得简单。斯蒂夫是一个系统设计者。他化繁从简。

如果你对此不关心，你得出的是简单化的结果。让我觉得有趣的是，有多少公司在犯这个错误。拿微软来说，我记得到[消费电子展会]，当微软发布其Zune（品牌名，微软开发的一款音乐播放器），照字面看，它是那么无趣以至于甚至没人走过去看一眼。。。Zune就这么“出师未捷身先死”了。这就像有人把老去的蔬菜放在超市里。没人愿意走近它。我确信，他们很聪明，只是从不同的人生观来建造了这个。对微软传的传奇陈述大部分所言属实，是他们在第三次把它作对了。微软的哲学是把它拿出来再修理好。斯蒂夫永远不会这么做。只有十全十美了，他才会把它拿出来。

这会驱使一些人变得疯狂。它让你变得疯狂了吗？

被一个一直都正确的人驱使得有些疯狂不要紧。回首往事，我曾被聘为总裁，这是一个弥大错误。我不是第一选择，斯蒂夫想成为总裁。他是首要选择，但董事会没准备在他还是25，26岁时就任命他为总裁。他们穷尽所有显著的高科技候选人来当总裁…最终，大卫.洛克菲勒，苹果股东之一说，我们来试一下其他行业的吧，我们去找美国最高猎头看看不在高科技行业的那些人：格利·罗切。

他们去找了，并且录用了我。我一来并不懂有关计算机的东西。一开始的想法是我和斯蒂夫会作为工作伙伴。他来做技术人员，而我负责市场。

我说雇用我当总裁的原因是斯蒂夫一直以来都想成为总裁。如果董事会说，“让我们找出一个办法让他来做总裁。你可以专注在你带来的东西，而他则专注在他能带来的东西”，或许会更为诚实。

请记住，他是董事会主席，最大的股东，而且他负责麦金托什部门，所以，他既在我头上也在我下面。这有点表面现象，而我想的是，我们的关系或许不会破裂，如果董事会能想得更周到一些，而不仅仅是找到一个斯蒂夫批准的人来作为总裁加入公司，但我们怎能保证我们造成的局面，不管任何时候，都能成功？

我犯了两个让我很后悔的愚蠢错误，因为我想他们应对苹果有所影响。一个是当我们在摩托罗拉处理器的末期时，把其中两项最优秀的技术拿出来并把他们交给一个团队去看一下我们应该怎么做。

他们回来说你选哪个精简指令集计算机结构并没有什么影响，只要挑选能拿到最好交易的那个就行了。但不要使用复杂指令集电脑。CISC复杂指令集是一个负责的指令集合。RISC是一个精简的指令集合。

所以，英特尔大力游说我们跟他们合作…但对威力计算机，我们去找了IBM和摩托罗拉合作。而后来才知道这个决定多么糟糕。如果我们跟英特尔合作，我们就能给苹果体营造一个更加商业化的组件平台，这在90年代会给苹果带来巨大影响。所以，我们是彻底没赶上这班车。英特尔将花费110亿美元改进英特尔处理器，使其能够进行图表算法…这是个很糟糕的技术决定。不幸的事，我对技术并不在行，所以就认同了推荐之举。

我身上另一件更大的失败的是，若能考虑清楚，我应该找回斯蒂夫。

我想离开苹果。在10年时间到头时，我不想再在这里待下去了。我想回到东海岸。我告诉董事会我想离开，IBM那时候也想招我到他们公司。他们让我留下来，我留下了，随后他们把我解雇了。我真的不想再在那里待下去。

董事会决定我们应该卖掉苹果。所以给我分配了一个任务，就是尽快，尽力，在1993年把苹果卖掉。所以我出去，试图卖给AT&T，卖给IBM，和其他人。我们找不到想买的人。他们认为它有太大风险，因为微软和英特尔那时候营运良好。但如果我有一点头脑的话，我就应该说，“为什么我们不去找回那个创造了这一切并懂得这一切的人呢？为什么不把斯蒂夫找回来并雇佣他来管理公司呢？”

现在回想起来，显而易见，那才是正确的事。我们没有做，所以我为此深为自责。它将会挽苹果于即死 之中。

我实际上确信如果斯蒂夫那时候没有回来-如果他们再等6个月-苹果将已成历史。它将会永远地倒下了，逝去。

人们说他害死了Newton，一个你的宠物项目，且出于报复。你觉得他是这样做是为报仇的吗？

或许吧。他不愿意跟我交谈，所以我不知道。