文潘永堂

潘石屹是地产圈一个超级IP，记者都习惯于消费潘石屹，反过来潘石屹也在消费媒体！彼此双赢和娱乐化的背后，我们反而很少对潘石屹卖了SOHO重资产后玩了2年的SOHO3Q去解读和系统总结他的商业模式与运营经验。今天这篇文章，纯粹从SOHO3Q运营出发，总结出这两年它的SOHO成绩单到底如何，这对行业也算是一个标杆借鉴。

在过去26年，潘石屹都在不断的建房子，他自豪的表示，SOHO把北京和上海的天际线改变了，改变了城市面貌。而如今的潘石屹，在过去2年一边在卖重资产的，一边在死磕他的新玩意即共享办公SOHO3Q。在潘石屹看来，SOHO3Q之于城市与行业的意义在于——能够把每1平方米过去10年、20年已建好房子基础上，能够创造出更适合人们办公的环境，能够将存量房子高效能利用起来，这是一个挺伟大的事业。

1，行业是规模为王，10万个座位以下都没有意义

潘石屹调侃，以前做地产开发算账都是几亿、几十亿的算，如今做共享办公却是几百万、几百万的算，越想越失落，但核心还是两个行业的尺度差别。但潘石屹转而表示，如果SOHO3Q能用5年、10时间、能够有了50万个座位建起来，这也是特别有意义的事情。

为何说50万个座位了？是因为这个行业也是规模为王。

今天一个共享办公哪怕几万个座位，如果排个座次，说谁是老大老二，这是很幼稚的。因为共享办公整个国内实践整体处于行业“婴儿期”，完全没有必要这个时候，排名谁大谁小，真正共享的生意就是要把规模做起来，规模做起来的话就是多大的规模是个规模？就是在全中国做到20万个座位、50万个座位才有意义。

所以从今天来看几万个作为论资排辈完全没有意义，最关键的是你的管理体制是不是建立起来了，你的产品设计、施工、采购系统是否建立起来，这才是有意义。”

而未来，谁能长得大，核心就看你的管理体系是不是建立起来，然后你的产品是不是能够适合市场，这2点很重要。

SOHO3Q进入深圳的媒体见面会

2，共享不是噱头，而是商业模式

首先，共享不是为了赶时髦，而是新商业模式。

SOHO3Q，早就看到了共享单车、共享雨伞、共享充电宝，今天还看到了个共享卫生纸，说只要你刷一下就有卫生纸了，这都是噱头，对社会的影响基本没有意义。所以，共享不是为了赶时髦，而更核心的是从精神上面、从思想上面就要能够建立这样一个共享的空间。所以，对办公共享而言，共享不仅仅是空间共享，更重要的是实现共享。

事实上，在过去一个多星期，潘石屹去了北京、上海、杭州、南京、深圳这些城市，他发现这些人都把SOHO3Q跟商务中心混到一起，联合办公，商务中心这些词都不能反映3Q这个产品最本质的特点，共享是SOHO3Q商业模式的关键词。SOHO3Q的特点是共享，就是能够空间分享，整个产品理念、开放性、灵活性等完全不一样。这些东西是最重要的。如果非要划分的话，SOHO3Q可能跟wework比较相像，跟租一大片房子再包出去的方式不太一样。

其次，3Q是一个房地产的产品还是一个互联网的产品？答案肯定是互联网产品，SOHO是一家互联网公司。首先，从它的管理技术到它的共享理念，都是一个互联网产品。另外它服务的对象都是跟互联网仅仅联系在一起的企业，是面向未来的企业，这些传统的企业不要到3Q来，在3Q是一种平等的，传统企业都有级别，老板、助理、秘书、大班台，到这些地方来不舒服。如果有未来思想的，如果是寻找灵感、寻找创意、提高效率的人就到3Q来，所以它是一个互联网产品。其次，它跟共享单车、淘宝、京东不一样的，它是一个基于房地产的互联网产品，它不能移动，所以这个时候就要考虑它是房地产性质，是房地产性质，SOHO3Q的位置就要选对，不能选八竿子打不着的地方。其三，它的设计也是房地产产品，互联网创业好多产品真难看，中国的也难看，硅谷的产品做了，做机器人，出来就跟个马桶似的，那是机器人，所以产品设计也非常重要。另外就是施工、管理、成本的采购也特别重要，这些东西都代表SOHO3Q也有天然的房地产属性。

3，客户是携带未来DNA的企业，让他们化学反应

SOHO3Q的客户到底是谁？谁来租了？

潘石屹的答案是欢迎携带未来DNA的任何企业进入，SOHO3Q没有行业歧视，没有规模要求，更核心的是只要你是面向未来的，具有未来基因，而不是落后生产力的企业，SOHO3Q都欢迎。

在潘石屹看来，未来的办公模式，就是互联网时代真正到来的时候，未来其实在什么地方办公变得不再那么重要了。人们从像小胶囊一样的格子间中走出来，到更开放更会聚人心的地方工作，更加注重交流，这是未来的办公模式，这就是3Q，所以SOHO3Q是一种面向未来的办公模式。

反过来说，SOHO3Q做的也不是孵化器，因为孵化器大多都是高科技的初创企业，而SOHO3Q核心是做一个共享办公空间，是上面的公司类型越多越好，越复杂越好，大公司的事业部、机构，小公司，电子类创新的公司，非电子类创新的公司，越复杂越好，这样的话才能够形成一个很好的生态。

如果是单一的初创公司，凑到一起的话并不见得是一件很好的事情。你也没钱，我也没钱，太单一、同质化会有问题。而在SOHO3Q里面，有钱的、没钱的，有技术的、没技术的，有人才的，没人才的都放到一起。这是SOHO3Q通过过去两年半时间试验发现的经验，即只有把越各种各样的公司凑到一起，越有活力，这个3Q的社区越有活力。

目前，SOHO3Q迄今为止会员数量已经超过了四万人，SOHO3Q迄今为止加入的公司超过了2800个。SOHO3Q这边办公的公司所涉及的领域品种非常繁多，有设计类、IT科技类、金融、生产、贸易、媒体等等。SOHO3Q这里的创作团队，SOHO3Q工作团队可以小到两三个人的初创公司，也有人数达到几百人的快速发展的互联网公司，如美团。

4，敢于做实验，SOHO3Q做了2年半创新与试错

互联网公司就是敢于试错，敢于创新。

潘石屹强调，在过去的两年半时间，SOHO3Q其实是个实验室！

过去2年多，SOHO3Q实验室是跟各种各样的人去接触，去了谈，适合不适合，不适合就快速否定掉，适合的就快速迭代。而且互联网试验成本也比较低。

比如过去两年SOHO有推出众包模式，众包是SOHO3Q这个产品在试验，试验了几个月不可行，这个试验不可行的东西就去掉，这比较正常，而且互联网试验成本也比较低。比如SOHO3Q原来思考孵化器这个方式到底行不行，最后也不做了，行不通的就不做了。到目前为止SOHO3Q应该怎么做非常清楚。

5，磨剑近3年，重点搭建产品体系和管理体系

做企业，首先是把产品和内功做好！

潘石屹坦言，如果是从研制产品开始，SOHO3Q差不多快三年的时间了，SOHO3Q要把产品体系和管理体系做好，两年时间SOHO3Q做的17000个座位就是实验室产品，到现在为止我觉得可以对外复制了。

过去近3年时间，SOHO3Q做了几个重要的事情。

第一个是建管理平台，SOHO3Q周围碰到好多技术，哪些技术对SOHO3Q的管理是有用的，SOHO3Q就把它拉进这个平台，这个特别重要。SOHO3Q建了能源管理的平台、设备管理的平台，还有一个平台可能大家觉得很简单的，可是对今天办公的人是最需要的，就是任何一个办公的人，对这个层高，说是高个五厘米低个五厘米不太重要，说光线亮点暗点不太重要，最重要的是有没有手机信号跟互联网信号，如果没有手机信号和互联网信号，你哪怕在任何地方都没办法办公。

第二个就是过去差不多两年的时间，SOHO3Q在全国各个城市建立了19个SOHO3Q中心，这每一个产品都是不一样的。SOHO3Q每一个做完就想，SOHO3Q做的产品能不能适合今天人们的办公方式，能不能适合未来人的办公方式。所以到现在为止SOHO3Q觉得SOHO3Q这个产品已经是比较成熟了。

第三个就是SOHO3Q这种设计的队伍、施工的队伍、材料采购的队伍能不能建立起来，成本能不能降得下来。

快3年过去了，潘石屹觉的上述三件事， SOHO3Q都做到了，SOHO3Q准备加速扩张了。

6，SOHO3Q选址城市的4个标准

SOHO3Q创立于2015年，作为北京上海两地最大的共享办公运营商，迄今为止SOHO3Q一共在全国各大城市拥有19个中心，17000个座位；北京SOHO3Q坐落于北京二环沿线朝阳门、望京、中关村等，上海集中在新天地、外滩、静安寺等等。

问题是如何精选城市？是所有热点城市都值得去吗？未必，对此SOHO3Q有一个客观的指标，就是对中国的城市排行的时候有四个指标。

首先是GDP的指标是大还是小，这个指标它能反映出这个城市的经济体是大是小；

第二个指标是GDP的增长速度，有些城市的GDP总额大，可是没有增长速度，这就是没有变化的城市，很难发展，这些城市往往都是落后的工业城市，没有活力，人口外流出去，例如像东北的城市。

第三是人均GDP高还是低，反映这个城市富还是穷；

第四个指标就是第三产业占GDP的比重，这个指标对共享办公非常重要，因为SOHO3Q办公空间是为第三产业服务的，有些城市第二产业占比高，它是不太需要更多办公室的。

目前SOHO3Q通过这四个指标衡量，就发现深圳远远排在前面，所以SOHO3Q就来到深圳了。具体而言，3Q进入深圳，目前对深圳的考察，目前考虑的是福田、南山、蛇口是SOHO3Q的首选。

7，做3Q的产品定位选址经验

SOHO3Q做了19个中心，大概有三四个中心是永远赚不来钱的，怎么管理，怎么搞都赚不来钱，潘石屹就分析，什么样的是赚不了钱的，SOHO3Q以后就不能按照这个做，基于此，SOHO3Q积累了3个血淋淋的教训。

首先，规模不能低于4000平米

一个特别重要的点就是规模不能够小，SOHO3Q现在定下来的就是每一个的规模不得低于4000平方米的使用面积，做两百个工位、三百个工位，跟传统办公室没区别。当你把三千个座位四千个座位放到一起的话，这就像核聚变一样，产生的能量，这三四千人之间的交往，互相之间为市场，它可以很快地寻找到资金、人才、技术，互相之间为市场，发展起来就非常快，这是一个条件，就是规模不能低，低了这个中心就永远不能赚来钱。

其次，绝对不能到地下室去

凡是到地下室开的都不好，地下室可以购物二十分钟，健个身一个小时，可是如果让人在地下室长时间坐十个小时八个小时办公，这就太不人道了，而且中国这么多房子何必把人安排到地下室。

其三，交通环境特别重要

天天要办公，交通环境特别重要，是不是在地铁周边就特别重要，SOHO3Q有个详细的说明书，SOHO3Q说明书都是SOHO3Q内部算的，所以在SOHO3Q自己的物业中，把19个中心做完之后，要到深圳、广州、南京、杭州再开拓的过程中，SOHO3Q一个条件就是绝对不能亏本，而且通过SOHO3Q前面的亏本之后，它绝对不会亏本。

8，成本红线，控制二线城市每个办公卡位1.5万

做共享办公很多都不赚钱，所以成本控制很重要。

一个很重要的评价指标是，今天共享办公一个座位的成本多少钱呢？这个必须严格控制。

SOHO3Q最早的时候比较高，最早的时候大概一个座位的成本，所有东西加下来接近三万块钱，SOHO3Q在优化SOHO3Q的产品，现在SOHO3Q想到二线城市，除了北京上海，在所有二线城市去开拓的过程中，要把SOHO3Q的成本控制在15000块以内。当然，现实中，1.5万对于SOHO3Q的预算人员、设计人员、工程人员觉得压力很大，但SOHO3Q觉得只有控制在15000块钱以内，才能有合理的利润。比SOHO3Q当年做的望京SOHO降了一半，差不多一半，这就是方向。

9，写字楼空置率高，对3Q可能还是好事

一个有趣的问题是，如果城市写字楼空置率高，供应过剩，这对共享办公是不是坏事情？

这个问题潘石屹给出了迥异的答案。

事实上，在空置率较高的城市，SOHO共享办公的出租率非常好，基本上就是半年之内，3Q的中心交付半年之后，就能够达到一个比较合适的出租率，这个合适的出租率就是85%以上。

在潘石屹看来，办公楼的空置率非常高。这个东西并不影响SOHO3Q3Q的发展，因为3Q不是SOHO3Q作为一个开发商在这些城市里面再建一个办公，而是把那些不能够满足今天人们办公需求的空间，通过3Q转化过去，转化成需要的，办公楼空置率高的话，反过来说SOHO3Q采购的房子就便宜，对SOHO3Q来说不见得是坏事情，可是SOHO3Q看到共享办公空间的需求量是非常大。

所以这也是为何SOHO3Q列的前十个城市里面，有些城市办公楼的空置率接近50%，就有一半是闲置的，SOHO3Q依旧赶去的原因。核心就在于产品的差别，因为它今天的办公楼不能满足人们办公的需求，每一个城市的就业人口还是有的。

10，崇尚专业化，也强调专业的事专业的人做

今天，长租公寓也是个热点，SOHO3Q是否去做，潘石屹的答案是否定的，SOHO3Q强调的是战略的专一，强调极致专业化，即强调把产品和管理体系的内功做到足够的专业成熟，也强调专业的事专业的公司、专业的人来做。

比如共享办公目前行业赚钱的不多，但SOHO3Q依然坚持很多外包事项，那么这个外包是否会增加运营成本，最终羊毛出在兔身上，客户来买单了？对此，潘石屹认为更重要的是专业的事应该专业的人来做。事实上，商业社会一个理念是，贪便宜往往你会付出更多成本。专业公司、专业人才的意义在于它会形成基于专业达成一种消费的高性价比优势。

目前，SOHO3Q项目选址从来不自己去做，不仅浪费时间，而且不见得好，所以项目选址就靠专业的公司去做，交给中介代理去做，因为他们更专业，他们只需要按照SOHO3Q黄本子招标书上面写的条件，标准去做就可以了。SOHO3Q需要做的是只是——只要符合这个条件的，谁的价格低就跟谁签约。至于成本，SOHO3Q公司从来要给中介就是一个月的佣金，这些中介公司会给你提供最专业的服务，只有让最专业的人去做这个事才能做得好。所以对成本的上升，这个东西实际上基本上是没有影响的，因为SOHO3Q不可能什么都专业，反过来说，自己做不一定做得好，成本不一定低。

小结

当商业模式，产品体系，管理运营体系都逐渐清晰和成熟的时候，潘石屹说SOHO3Q未来要加速扩张和复制了。截止目前SOHO3Q已经有17000个座位，这在潘石屹眼里显然是个不起眼的数字，潘石屹的目标是50万.而在这个过程中，卖了SOHO重资产的潘石屹，有点“不差钱”，但为何还要去融资，潘石屹给出了他的一个观点：“即融资的目的不纯粹是微辣融到多少钱，而是要把它的市场价值体现出来。”这显然是一个很酷的答案！

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