文国祥，现任安能物流CFO；毕业于江西理工大学，高级会计师；开启民企财务职业经理生涯以前，就职于国企、上市公司并积累了丰富的财务核算及财务体系搭建经验；后在多家行业龙头民企担任财务总监，对于国内民企财务管理现状及如何建立有效的民营企业财务管理体系见解独到、建树良多，同时，在此基础上深刻总结了财务职业经理人在民营企业的生存之道。

我们看到，民营企业在中国形成了越来越显著的压倒性的数量优势，但与此同时他们在中国的发展现状是：从创业开始，就更多地关注市场、品牌和生存，但对财务的理解及其重要性的把握却不尽如人意。

“他们在前期甚至是发展期，可能会出现：家里的亲戚或者某个人听话、老实、本分，让人放心，就让他去做财务，而不是从专业性、管理的角度去选择。”文国祥在说这些话的时候，平静很坦然，他现任安能物流财务总监，在此之前，他几乎一直在不同行业的民营企业里从事财务工作，那些经历使他了解到，为数不少的民营企业，即便在各自的行业里是领头羊，规模甚大，但其财务体系却仍然处于一个相对低端的状态，“从组织架构到岗位职责、从部门职责到工作流程和内部管理等，甚至于最基础的核算做得也不是那么完整，不能反映企业真实的状况。”

财务体系的搭建

——财务职业经理人的自我修炼

对于财务管理的认识，文国祥始终坚持这样一个观点：离开核算的财务管理就是“耍流氓”。

不得不承认，信息化给财务管理带来了巨大变化，企业纷纷从繁杂的财务核算中解脱出来，更多的精力被分配到分析和管理上，软件与大数据的支持让财务核算看起来变得愈发简单，只是由此还会带来一个可能造成严重后果的弊端，那些通过系统和互联网很容易就能拿到资料所填制出来的报表及数据未必能够满足企业管理的实际需求，这意味着，企业将无法在有效数据的基础上做深加工，容易对管理与决策产生错误的导向。

而一名逻辑清楚的CFO，首先要做好的工作便是打基础，即搭建起一套完备的财务核算体系，之后再去考虑如何搭建有效的财务管理体系。在文国祥看来，民营企业的财务管理体系模块大体相同，基本分为两个层面——财务组织体系和财务业务体系。

从组织体系来讲，财务体系一定不是根据财务内部的制度而是根据整个公司的战略去搭建的，从公司整体业务形态、管理需求出发，还可能会涉及到岗位职责、部门职责以及各个部门之间协议定下的操作手册。“这个操作手册不仅仅针对财务，它延伸到了每一个部门所应当注意的财务事项，所以组织体系中需要完成的很重要的一点就是选人、用人和留人。”人员的搭配和衔接在某种程度上直接决定了组织体系所能发挥的价值大小。还有一点值得提醒，处在整个体系中的所有人，如果试着持续关注自己所在岗位的数据究竟来自于哪些地方，单据如何传递，数据怎样检核，那么，各部门财务作业流程或许会更靠近操作标准。

在完成组织体系的搭建之后，按照文国祥的总结，民营企业中财务业务体系的搭建无外乎以下内容：核算与资金管理体系包含授权和费用；资产管理体系运用到成本管理；进而构建预算、分析、内控和税务统筹体系；最后资本本运作也是民企走向规范、提升必不可少的模块之一。当然，这些模块需要依据企业的实际情况有所侧重。“我认为，不论哪类企业，不论其处于何种阶段，都要搭建这几大模块，并需要CFO凭借对企业的了解不断推进，只要能够以此建立起来，我相信整个管理体系是成型的，尤其对民营企业而言无论处在哪个行业也都是适用的。”

文国祥倾向于把这些总结定义为财务职业经理人自我修炼的组成部分，在他看来，目前中国现阶段，已经存在太多高大上的理论，但实践终究会赋予财务管理更丰满的骨架。“不盲目崇信理论，不盲目崇信专家，自己成为专家，这是多年以来我在民营企业最大的感受之一。”

物流行业的财务挑战

事情总是做起来困难些。2013年9月来到安能以前，文国祥并未就物流行业财务与其他行业之间的差异做出过多的预期，然而，在之后的时间里，随着对业务的深度熟悉，他发现，事实上财务在物流企业中开展的难度同其他行业比要大得多。而最主要的原因在于，和大多数传统企业相比，在订单方面，物流企业以小数额单价业务居多，同时，还拥有大量的中转，每一次中转都增加了业务量，频次越多对信息化的要求越高，在这个复杂的过程里还会牵扯到内外部结算，它包括收入的确认，成本、费用的分担等一系列规则，更为重要的是随着业务规模的扩大，业务管理决策需要的数据更繁杂，需要将相同的业务分成不同的会计主体进行核算，比如损益：以分拨为会计主体，同时以车线为会计主体等等。这对财务来说无疑是很大的挑战。

协作体现财务价值

“要完成以上工作，往往需要财务和业务、操作部门共同合作，因此对财务人员提出的要求也更高，这同样是体现财务价值很重要的环节。”

首先，熟悉业务流程的财务人员也许更加能够满足岗位的职业需求，他们一定得对物流作业中所有的结算点和管控点持有敏感度。所谓结算点就是内部结算在某一个环节进行结算，而管控点则预示着每一个节点产出的成本和费用，节点和节点之间出现的漏洞，装卸货物的数量和频次，都要被全面严格地把控。这当然不可能是坐在办公室里想象就能实现的，只有深入到业务中每一个节点的具体工作中，去了解经过哪些岗位，岗位之间怎样交接，对这些交接采取有效的管理，才有可能保证交易规则得到了科学合理的界定。

关于实施有效控制的另一个关键支持应当来自于财务数据的挖掘。除了召集一些具备数学背景的人才之外，打破人工无法克服的统计障碍，有时候必须借助智能系统，懂IT、会建模的人才也要参与其中。“由此可见，财务团队的搭配有多么重要。”在对待解决团队搭配问题上，文国祥这样说道：“制度、标准、流程包含了这些具体部分的建设，站在管理者的角度，保持清晰的逻辑最要紧。”通常情况下，为什么不同部门之间制度实行时总会发生矛盾，基本都是因为事前没有达成求同存异的串联。

“财务之所以不一样，在于当企业所有的业务汇总到这儿，财务其实充当了一个链条，把从生产、研发到销售都串起来，把模块整合起来。所以，把自己的管理理念想透彻，当别人来质疑的时候，你才能有所回应并且帮助他们。”文国祥还说。

让民营财务拥有话语权

当然，这一切还要取决于财务在民营企业中是否拥有足够的话语权。而现阶段民营企业财务的话语权普遍比较低，要想改变这种现状，二十年的职业经验告诉文国祥，这和“国共”在国内战争下的形势非常类似，财务作为弱势群体想要发出声音的致胜法宝就是建立统一战线，团结一切可以团结的力量。而像他一样的管理者们，应当从建立统一战线的最起始就密切地介入。

比如，从播种理念做起。准确消化CEO的想法，理解其他高管对各自部门的管理方式，最终目的是将财务理念与之相结合。“我爱套用毛主席的话，长征是播种机、是宣传队。优秀的财务管理者，都走在财务管理的长征路上，去播下财务管理体系和理念的种子，无时无刻地宣传建立这些体系可以为公司带来的好处，让财务管理理念成为每个员工自觉的行为，而不是把自己做成孤家寡人。”

既然纯粹的管理必然产生对抗，试着先成为一个不错的演讲家，增强感染力和说服力不失为巧妙的办法。

耐得住寂寞，

守得住防线

管理在很多时候更是一门妥协的艺术，伴随企业发展的不同阶段变换身段。在打破一个企业的利益与生态平衡的过程中，管理者们比较轻易犯下的错误是：心太大，每一件事都想要管。“其实不然，你该管什么一定是根据企业所处的不同阶段：在高速发展时期，安全和效率之间，一定是效率放在第一位，你对成本、浪费的容忍应该更高；而当进入成熟期，一定是安全第一。”文国祥认为，CFO要耐得住寂寞，守得住防线。的确，真正成功的领导者们专注于有的放矢，而非贸然行动。

不止这些，目标和角色的冲突也让CFO们承受了诸多的压力。“当你自以为所做的每一件事都是从企业和老板的角度出发，但之后却无法得到认可和理解，没错，这就是你所认为的目标不能吻合老板真正想要达到的，这是个考验。”文国祥视其为考验，他或许希望向自己强调：定位好角色，做好这个职位分内的事，解决好主配角之间的转换，甚至做好跑龙套的准备。

所以客观地讲，财务管理者不得不为此付出相应的努力，在专业职能以外，展现坚韧不拔的意志力显然更重要。而相比国有、外资企业，民营企业的财务困境问题尤为迫切。“我有时候会说这样一句话，财务职业经理人在民营企业的地位就是小妾，既然已经选择了这个职业，就不要抱怨，你要熬，当你熬成正室的那一天，就是证明财务管理价值的那一天。”事实上，在民营企业，无论是初创期、发展期还是成熟期，财务所面临的生态环境都如出一辙，逃避只会使情况变得更糟糕，只有顶住压力抗下重任，才有可能在这个生态里存活并做到游刃有余。

我们不难从交谈中感受到，其实越来越多的民营企业的财务工作者们都怀有宝贵想法，可无奈于满腹经纶无处使。他们在求变，在思考究竟能多干点什么，而这是否也值得引起外界社会思考更多，媒体能做什么，咨询公司能做什么。正如前文文国祥所提到的那样，“还需要五到十年，还需要一大批愿意做民营企业的‘播种机’和‘宣传队’的人们，去承受巨大的压力，去无怨无悔地为财务管理而实践。”而这里所指的“人们”日后或许可以涵盖更多那些来自不同领域的关注民企财务生长的人。

▎本文作者沈春竹，来源高顿《会计师世界》。每一个小会计，心中都藏着成为CFO的大梦想。欢迎关微信号fortopcfo