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让团队文化自带执行力属性的逻辑

如何让团队文化自带执行力属性：建立能够同化人的团队文化

李政权：领导执行-如何让团队文化自带执行力属性

我们上面探讨了如何建立能够同化人的文化。

事实上，我们在这个方面的所有努力都在为把执行型文化转化成团队成员的执行意愿奠定基础。

我们的努力，最后需要尽量达成这样的效果：

大家都这么做，我也需要这么做——这是建立能够同化人的文化的目标。

我必须这么做——这是文化或“企业法典”的约束和威慑力，或者是号召力。

领导都这么做，我能不这样做吗——这是管理者责任，这要求我们以身作则，并在通往执行的道路上迈出自己的脚步。

我喜欢这样做——文化有号召团队成员从善如流的力量，而那些能兼顾边利益的文化，同样也能激发大家为自己快乐而战。

如果一个企业或者是一个团队的文化能具有以上所述的执行型导向，那么它怎么会缺乏执行力呢？

当然，要达成这些并不是一件简单的事情。除了我们前面所讲的要以文化人之外，还需要一系列的措施，确保这种执行型文化在企业及团队中落地生根。

李政权：团队文化强大而又脆弱

1.严打破坏分子，守护我们的团队文化

在展开这部分的内容之前，我们首先就需要厘清一个基本的事实：并非所有的执行意愿都能最终转化成执行行为，或者说并非每一个有执行意愿的团队成员，最终都能将其最初形成的执行意愿完全发挥出来，转化成执行力。

之所以会出现这样的问题，李政权认为是因为文化是强大同时也是脆弱的，它需要我们的守护。

“路见不平拔刀相助”“见义勇为”“乐于助人”等都是中华民族传承了几千年的文化，但我们近些年都见到了什么？太多做好事没好报的事例的发生，加之互联网的传播发酵，导致老人绊倒在地没有几个人敢扶，路遇小偷窃取钱包和手机没有几个人敢声张。

这种可怕的现象，正如洪荒猛兽般将那些传统的文化精粹吞噬。

在一个企业或一个团队里，情况同样类似。如果一项预计用一个星期完成的工作，执行人拖了十几天也没有完成，要是我们不及时处理，就意味着对团队和团队中保时保量保质完成工作的成员欠缺一个交代，这也是对团队执行文化和其他团队成员执行意愿的一次践踏。如果听之任之，拖沓的情况就可能在团队中此起彼伏地出现，将我们苦心经营的执行型文化毁于一旦。

因此，我们需要小心守护自己的团队文化，对破坏者要严防，同时也要对破坏者及其破坏行为在进行第一时间进行处理，严抓严打。

李政权：让团队文化自带执行力属性，要不吝惜奖励那些能更有效完成执行任务的人

2.奖励那些能更有效执行和完成工作的人

没有一个团队缺乏能够带来执行正能量的人。实际上，总有一些人具备不错的执行意愿和执行态度，甚至还拥有很好的执行技能。他们是团队的脊梁与中坚，是团队中其他成员的榜样。对他们，我们既不能吝啬犒赏，也不能一味的将之当“快牛”一样鞭打。

某企业的整个营销中心最近都在为这个问题付出代价——销售部门重新分割了任务，那些在上半年增长率高的市场，分配到了更高的增长指标。

比如上半年完成40%的，下半年的增长指标是45%；上半年增长率达到45%的，下半年的增长指标是47%。而那些在上半年增长率不够理想的，在下半年获得了低增长的照顾。比如增长率11%的，下半年增长指标是17%。

市场部门的核心骨干被领导盯着，每天因为下半年的市场活动忙得不可开交，为如期完成任务，不得不经常加班到很晚才能回家；而部门的另外一些能力比较差的同事却闲得发慌。

做销售内勤的小张，日子也好不到哪里去。她发现自己熟练的办公软件技能、麻利的手脚和“做不完难受”的责任心并没有给自己带来好运，领导总会在固定的任务之外再给自己追加一些急活、细活。

很明显，以上所述的都是非常典型的鞭打快牛的事例。但同样典型的是，除了销售部门的情况好一些之外，市场部和销售管理部的忙碌“快牛”们，每月所得不过比部门其他同级同事多200元到500元而已。

有些可怜的“快牛”，甚至还没有同部门中每天高谈阔论的闲人收入高。能者多劳、多劳多得并没有在职位晋升和薪酬绩效上得到体现的事实，已经逼得他们想要辞职了。

如果你的团队中有这样的成员，一定要留下他们，不但要留下他们，还要让更多的人成为他们。要做到这一点，就需要去提拔和奖励那些能高效执行、更有效完成工作的人，而不是仅仅在工作事务中重用他们。

在团队中形成提拔能者、奖励先进的常态机制，正是执行型文化有效形成的方式之一。

李政权：让团队文化自带执行力属性，需要一支乐意将执行意愿转化为执行行为的中间层

3.乐于将执行意愿向执行行为转化的中间层

如下图所示，对营销战略达成路径、阶段性的执行计划及事项，往往是一个企业或团队中的最高领导人或管理者拥有最高的执行意愿，是第一执行推手。他们之下，越往下越需要推动的执行者就越多，而越下层的执行者在执行意愿上却越可能呈递减的效应。

现实的情况是，一个团队的执行力，从最高管理者到团队基层成员，往往呈现意愿递减的效应。

李政权：营销执行力-执行推手错位示意图

要解决这个问题，我们就有必要在团队中培养与用好中间层的力量。需要说明的是，这里的中间层力量，并非狭义的指企业中基层管理者，即便对管理者直接管到底的团队而言，其中同样有推动执行力的中间层力量。

他们或是坚定支持自己的一群人，通过坚定执行回馈你的情感与信任；或是拥有强烈执行意愿的一群人，通过执行来赢得成绩和换取实现自我的机会；或是深明团队大义和拥有团队荣誉感的一群人，通过执行来维护自己的团队价值观。

这些人和中基层管理者都是能够将自身执行意愿向执行行为转化的中间层，或者说，是一群推动执行、管理执行、示范执行的中坚。正是因为有了他们，我们的一线人员乃至整个团队才会变成趋于一致化执行的铁军。

为此，我们要做的就是：

（1）意愿转化为执行行为的中间层力量，保持着清晰的认识，对自己能够了解到的每一位中间层人员都能做到心里有数。

（2）基层管理者或团队中能推动执行的中间层力量，看他们是否保持着相应的执行意愿以及能否及时地做出执行反应。

（3）向中间层力量施以必需的压力和动力，给予他们维持执行意愿和将执行意愿转化成执行行为的持久意志。

（4）提拔和奖励那些能更有效完成工作人，为自己及团队构建起一个共同倡导和秉守执行文化的中间层力量结构。

待续

转载注明：本文源于作者李政权在#CHO首席人才官#杂志所发表的文章《硬执行需要软文化——如何建设执行型文化》，该文系李政权先生在百度名家所发布新书——《营销执行力：营销团队与经销商两支队伍的执行力提升》的内容节选。