通常，每个项目都会遇到大量阻碍—零星分散的、无法预见的问题以及主要的大问题和组织上的障碍。更糟糕的是，它们可能在任意时间不请自来，尤其是在最糟糕的时刻跳出来。我见到过大量团队因为不知道密码、没有足够的服务器权限、缺乏软件授权、无法使用工作室以及其他内部管理上的过程问题而无法开展工作。正式的升级程序通常用于解决这些问题，但即使是这些程序也可能需要好几周甚至有时候好几个月才能清除这些问题。

除了管理上的问题以外，与技术和需求有关的挑战也会产生。在敏捷项目中有两种机制用于处理这些阻碍。第一个是每日例会，在这里人们将问题表达出来并寻求解决方案；第二个是项目经理（Scrum队长）的角色，他负责处理那些阻碍团队工作进展的问题。所以，敏捷项目经理必须愿意在机构中多承担一些工作并为团队服务。你在这里可以看到，项目经理的角色与开发角色颇有不同。一位优秀但性格内向的测试工程师不太适合成为敏捷项目经理。

在每日例会中，团队重复表达一个问题直到解决它。反过来，项目经理向团队汇报解决该阻碍的进展情况。于是每个人或多或少都有一些进展可以报告—团队报告开发活动，项目经理报告与阻碍有关的事宜。

如果其他涉众偶尔参加一次每日例会，那么每个人都可以觉察到某个开放问题的紧急性和重要性。事先声明，为项目铺路并且清除阻碍本身就可以是一项全职工作。