大伟荐书

《变革的基因:移动互联时代的组织能力创新 》

杨国安、李晓红

推荐理由

上周，宜信11周年全国巡讲北京站收官之际，唐宁再次携手全球顶级管理咨询大师拉姆·查兰共同开启了“求胜于未知的企业战略管理”对话。查兰大师在会上提到，企业要帮助每个人都成功，让每个人在自身的核心能力方面，不仅能够做到，而且还要精道。

在移动互联网的新时代，造就了令人惊叹的技术创新、业务创新以及模式创新，更需要企业进行大刀阔斧的组织创新，进一步释放人才的创造力，从而进一步提升组织的竞争力。

这也是查兰大师为这本书所作的推荐语。杨三角组织思维与建设模型，非常契合互联网时代背景下企业如何应对快速变革并获得持续成功的这个需求。

战略和商业模式容易复制，组织能力却是打赢持久战的关键。杨教授认为组织能力的构建和提升需要基于三个方面：员工能力、员工态度、员工治理方式。而领导者、直线经理人和人力资源的定位和角色也会相应发生转变，具体在书中我们会一一找到答案。

可以说，这本书讨论的内容不仅会影响到互联网企业，还会影响到所有“互联网+”的相关行业。其中的许多理论方法值得我们学习借鉴。

作者简介

1、杨国安，世界华人管理大师，“杨三角理论”原创者，杨三角学习联盟会长。

现为腾讯集团高级管理顾问，金昇集团高级管理顾问。曾任宏碁集团的全球首席人力资源官，TCL-汤姆逊、台积电等公司管理顾问。中欧国际工商学院兼职管理教席教授，中欧国际工商学院最高终身教学荣誉“中欧名师奖”得主。参与哈佛大学、密西根大学、欧洲管理学院等国际一流高校的教学，被美国《Business Horizon杂志》评为全球高层主管培训大师。

专注和擅长移动互联时代管理创新、中国企业的全球化。任《人力资源管理期刊》等五个国际刊物编辑委员，著有《组织能力的杨三角》《组织能力的突破》等作品。也同时出任多家知名企业董事和肯耐珂萨研究院荣誉院长。

2、李晓红，北京大学光华管理学院企业管理硕士，拥有15年咨询经验，专长于组织与人才管理。

现任腾讯管理咨询部助理总经理，为大量腾讯投资企业提供投后咨询服务，有丰富的互联网行业经验。加入腾讯前，曾任怡安翰威特中国区首席知识官、首席顾问；作为核心顾问，深度支持华为全球人力资源转型项目。撰写人力资源转型系列文章，深得读者喜爱。

精彩文摘

找到风口，企业就可以飞了吗？

互联网行业有句名言：“站在风口，猪也能飞。”即是说，企业找对战略方向，其他都不是关键。无可厚非，找对战略，企业顺势而为，容易快速成长，傻瓜也可以发大财，猪也可以飞起来。

受“风口论”影响，很多人认为移动互联时代最重要的是战略，组织能力并不重要。事实上，只关注战略是远远不够的—既然是“猪”，又能够飞多久呢？抓住风口，企业快速变大，会让内部管理的复杂度大大增加，而竞争对手看到风口，可以快速把蓝海变成红海。所以，风口只能为企业提供一个时间窗口而已，没有健壮的翅膀，“猪”最后还是会重重地摔下来。

企业找对战略方向，确立符合移动互联时代的商业模式，接下来的挑战，是你的团队能否比竞争对手更快更好地执行新的战略，组织能力对于企业能否成为“常胜将军”变得非常关键。

在变化的环境中驾驭机会

环境的变化分为经营性变化（Incremental Changes）和结构性变化（Radical Changes）。前者的环境结构是稳定的，只发生数量上的改变，例如中国联通降价对中国移动带来的影响都是可以预见和控制的。而后者的环境则发生性质上的改变，例如微信对中国移动造成的影响是难以预见和颠覆性的。移动互联技术就是一种结构性变化。

在经营性变化的环境里，CEO制定战略时需要三分考虑外在环境变化，七分考虑企业现有资源优势（如技术、渠道、客户、供应商等）和组织能力。

但在面对移动互联这种结构性变化时，领导者制定战略时必须七分关注外在环境变化，时刻保持危机意识和开放心态。只有先于他人捕捉到变化的端倪，才能将公司有限的资源不断专注于高成长、高获利空间上。

在创业阶段，公司处于All In（全押）状态，找到高价值高成长空间的确紧迫性更高，一旦战略出现差错，公司将无法生存。

寻找高获利、高成长空间的三大途径

大自然中，有一种小小的动物—蚱蜢，它的生活习性很有特点，它的两条后腿特别长，在后腿的上半部鼓起厚实而耐劳的肌肉，里面储藏着大量的能量，在行走时显得很笨拙。当蚱蜢准备跳跃时，它的4条小腿将身子前半部撑起，后腿弯曲，然后突然伸直，迅速释放储藏的能量，把自己射向空中。它的这项绝技，可以跳过相当于身长15~20倍的距离，而且不需要助跑！这样一蹦一蹦地向前跳动，速度要比大多数靠奔跑行进的昆虫快10倍。

蚱蜢身板短小，能量有限，但通过一套周密布置的动作，完成流畅、连贯的跳跃，保证了其他昆虫望尘莫及的速度。

同样，企业的资源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢这样周密布置动作，才能达到别的企业无法企及的高度。那么，持续寻找高获利、高成长空间的周密动作是什么？

我们认为可以从新客户、新地区、新业务三条路径，进行取舍和阶段性考量，定出战略的优先次序。

通常，在本国市场够大的情况下（如中国），先从新客户成长壮大入手，然后再在新地区或者新业务进一步发展。

以下，我们从新客户、新地区、新业务这三个维度思考如何寻找高获利、高成长空间。

新客户

企业想从现有业务和现有地区寻找新的客户，可以做什么？

第一，卖给更多客户。通过提供客户更高价值或更好体验，实现客户数量增长，增加市场占有率或渗透率。

第二，卖给客户更多。通过品类扩展，实现交叉销售和个性化推荐，从现有客户身上实现更高的平均销售额。另外，提升客户忠诚度和留存率，也是在每个客户身上卖更多的关键途径。

第三，卖给更好的客户。20%的客户往往会为公司带来80%的利润，公司需要分析各类客户的情况，围绕高利润客户群提供更好服务和产品，确保他们的留存。

新地区

如果公司专注于原有业务，可以做什么？

第一，走出去。将主营业务扩张到海外乃至全球。

第二，扎下去。将渠道、服务等从一线、二线城市下沉到三线、四线城市，甚至更下级的县、市。

新业务

如果企业选择业务多元化战略，可以做什么？

第一，相关多元化。基于主营业务优势或掌握的用户大数据，进入产业上下游或相关延伸业务，拓展新的获利成长空间。此外，技术的迭代也促使企业开拓新业务。例如，随着PC互联网快速转到移动互联网，很多互联网企业必须开拓新的移动业务，不然跟不上技术发展，必被淘汰或边缘化。

第二，非相关多元化。进入与主营业务不太相关的业务。在移动互联时代这种战略需要慎重，因为企业一旦分散精力，往往难以在主营业务做精做大。这种情况只能在主营业务行业空间有限，在主营业务产生的资金超过了主营业务财务扩张所需要的资金等情况下考虑。

互动赠书

对于企业的组织管理、人才、领导者方面相关的认识，你怎么看？对于书中的观点，你有什么感悟？

欢迎留言写评论和我们交流，大伟会选择精彩留言赠送此书一本。

上期获奖读者是微信名为“阿雅”的朋友，月刊君会为你送出《隐形冠军：未来全球化的先锋》一本。

风险提示：投资有风险，选择需谨慎。本文仅作为知识分享，不构成任何投资建议，对内容的准确与完整不做承诺与保障。过往表现不代表未来业绩，投资可能带来本金损失；任何人据此做出投资决策，风险自担。

编辑 | 月刊君