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丰田生产方式归纳出“七种浪费”,这些浪费主要发生在生产现场,在这个基础上我们提出管理工作中的“七种浪费”,这些浪费无论在企业还是在政府部门都可谓司空见惯,我们不妨看看自己身上或身边是否存在此类浪费。

“等待”造成浪费

等待上级的指示。上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。


等待下级的汇报。任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。


等待对方的回复。我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?


这些“等待”在工作中大量存在,主要原因是管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。“一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴”,不必要的“等”是一种极大的浪费。



无序造成浪费

不言而喻,缺乏明确的规章、制度、流程,工作容易产生混乱。但有令不行、有章不循,按个人意愿行事造成的无序,则更容易产生巨大的浪费。


职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因,某项工作好像两个部门都管,实际上是整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。某个部门或某个人,当看到一项工作比较紧急,如果不及时完成就将造成不良后果时,进行了补位。这时就出现了一种怪现象:那么,今后这项工作就由你们来做吧,本当负责的部门或个人反而不管了,这也是一种无序。


业务能力低下造成的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不足而导致工作混乱;部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程被推翻,人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。


业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置,导致对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心,而较少以工作为中心,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱,工作无法顺利完成,需要反复协调,加大管理成本。




协调不力造成浪费

所谓协调,就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合,以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调,就会出现1+1>2的协同效应。如果在管理工作中协调不力,就会造成工作停滞,由此带来浪费。


工作进程协调不力。由两个部门共同承担的工作出现问题,双方都不主动联系,还需要第三个部门协调,工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定,处于部门间的断层中,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,认为应该由对方部门负责,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。


上级指示的贯彻协调不力。对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实,形成口号接力,工作在本部门出现停滞,没有得到有效地贯彻,形成工作盲区。


信息传递的协调不力。信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用,依旧停滞在原始状态之中。更有甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递,由此造成某项工作不能及时开展、某些问题得不到及时解决,损失便随之而来。


协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团队意识、协作精神,导致工作效率很低。




“闲置”造成浪费

我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠,职能重叠,人浮于事,使生产经营要素不能得到有效利用,造成了“闲置”的浪费。


职能闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能的闲置,而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作,职责有部分交叉重叠,好像谁都可以负责,其实是谁都不负责?出错时互相推诿,取得了成绩又相互争功,易导致工作中互相牵制,影响组织效率。


在某些情况下,对于一些不重要的任务,上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级的签字或认可,业务就无法进行,由此出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费?因为上级如果担心失去权力,下级就会事事请示,长久下去,组织就会逐渐僵化,失去活力。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效率。


人员闲置。某些部门强调本部门工作的重要性,不是提高工作效率,而是要求增加人员,于是三个人干两个人的工作,帕金森定律就发生作用了。更糟的是,为了避免上级“人浮于事”的批评,就开始制造额外的“工作”,例如总务部增加一个秘书,为了填满此人的工作时间,就以公司或者部门的名义通知其它部门,请提交××计划、总结和报表,于是就制造出了额外的工作,形成了一连串的连锁浪费。


信息闲置。在当今竞争日益激烈的情况下,公司内外充斥着大量的信息,应当从中汲取有用的信息,经过汇总、分析等处理,进行放大输出;但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的,需要从根本上进行变革,从信息的有目的搜集开始,经汇总、分析、存档、再输出的全过程中,找出不准确、不及时的信息,并将其根除。




应付造成浪费

工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,从而达不到应有的效果,是责任心不强的一种表现形式,这种浪费在工作中是经常见到的。


应付检查。许多应该日常进行的工作没有认真去做,没有按计划要求去完成工作任务,只做一些表面文章,以应付上级的检查。人们常说:干没干是态度问题,干得好不好是水平问题,其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付,或者碍于情面不予指出,就会形成空对空。


前松后紧。在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真,则将对后续工作产生较大的影响,例如交货期确认不准确、不及时,就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。


虎头蛇尾。在工作中没有计划与自查,做事只做前面,随着时间的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动,让做什么事,只是应付了事,而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。


应付造成的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职,这种浪费对组织的损害是隐性的,将逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性毒药。




“低效”造成浪费

工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务却反复延期。直观上是人力与时间的浪费,而后果则可能是不可估量的损失。


错误的工作是一种负效率。工作做错,必须返工,造成浪费。如果是高效率地完成了错误的工作,则损失更大。更可怕的是,这种错误在某种程度上是被人允许的,会被人以各种各样的理由来掩盖,从而反复发生,造成类似的浪费。无疑,工作中难免会出现某些失误,但我们允许的是创造过程中的失误,而不允许工作目标和程序都已明确而在操作上反复发生低级的错误。




“不合理”造成浪费

管理必须依“理”行事,才能控制成本,减少浪费。“理”在管理中指“目标、指标、预算、计划”符合客观规律,如果“理”本身出问题,则可能比“无理”危害更大。


目标指标不合理。管理要有“理”可依,但前提是“理”要正确。如果“理”本身出了问题,或者我们理解错了,那么结果就必然与我们的愿望背道而驰。


计划编制依据不合理。对目标指标不知道怎样分解,靠“拍脑子”想当然制定预算和计划,缺乏可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制,两者之间出现脱节和背离,没考虑连续性。这种计划往往在实行中要反复修改和调整,甚至推倒重来,从而造成浪费。而不作修改,错误的计划又将带来极大的危害。


此外,即使计划严密合理,但执行不严肃、检查不认真、考核不到位,同样是形同虚设,起不到事半功倍、节约资源的作用。


上述浪费现象在日常管理中是经常存在的,但又是难以度量的,它不像出现废品那样直观,由此产生的隐性浪费常常被忽视,甚至被视为理所当然,难以形成消除浪费的动力。

管理工作中的“七种浪费”,要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多,解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对困难;而且大家司空见惯,即使上级要求,也是紧一阵后松一阵,容易形成反复。如果不能对管理工作中的浪费形成共识,节约活动是很难持续有效地长期开展的,而管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除,则可能会出现几何级数的放大效应,因此,我们要鼓足勇气,从消除点滴的管理浪费做起,向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。



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作者:佚名
来源:博思嘉业