怎样判断一个零售业的商业模式是否可行?


绰号“叶大炮”的名创优品全球联合创始人叶国富说,只要看顾客买完单到走出店门那5步的面部表情:如果面露喜色,说明你的商业模式可行;如果面无表情或者面露难色,就说明他对这次购物产生怀疑。


“消费者爽不爽,决定一个企业的生死。”叶国富如是说。


成立四年的快时尚消费品牌名创优品如今在全球店面已超过2000家,年营收突破15亿美元,被无印良品、优衣库、屈臣氏列为“全球最可怕的竞争对手”。


叶国富认为,“新零售”不只是“线上+线下”。人的需求越来越简单、理性,效率越来越高,只有精选、优质、低价的商品才能让大多数人感觉爽。


炫耀性消费时代已经终结,中国零售的下半场必须是物美价廉。


8月19日,在混沌大学,叶国富老师将带来一场“零售创新”大课,分享他打造“物美价廉”畅销品背后的心得。


有问题想问叶国富老师?戳此提交问题,也许在课堂上就能得到老师的回答哦~


授课教师|叶国富

名创优品全球联合创始人



▌电商的三座大山壁垒


电商有三座大山,也就是壁垒,分别为服务、支付以及物流。


◆服务(电商服务质量不断提升)


电商经过近10年的发展,服务水平、效率和体验不断提高。


◆支付(消费者开始信任网上交易)


微信支付消除了高年龄层对互联网支付的不信任。以前网购是80后、90后为主,现在很多60后、50后,甚至40后的人,都敢在网上买东西了。


比如我父亲,他今年74岁,过去他不可能在网上买任何东西。第一,他不会操作,第二,他不相信互联网支付的安全性。


但是当他用微信给孙子发红包那一刻,不信任感的墙就被打掉了。几百块钱,几千块钱的红包都敢发。那么,哪天他在微信上发现一件99块钱的衬衣,他为什么不相信呢?他一点,填个地址,第二天衬衣就到达家里了。


安全的支付最大的建立了人们对网上交易的信赖。


物流(实体与电商的时间差逐渐抹平,大数据大大提高物流效率)


实体和电商,除了价格区别外,还有一点显著区别是什么?


就是实体店付款就可以拿走,但是电商要等三天。


可是今天在北上广深这样的大城市,很多平台都实现了上午下单,下午到。这意味着,随着物流越来越发达,网上购物越来越方便。


京东甚至可以通过大数据,让手机7分钟送到顾客手中——通过后台数据分析某商圈的购物偏好、购买数量等提前准备货源。


比如,广州市珠江新城写字楼里的购买数据显示,这里的人最喜欢买的是苹果7手机,其中有2万名顾客,苹果7一上线马上就买。


那就提前在最近的仓库存2万台,顾客下单不到7分钟,有人敲门,手机到了。


体验好的背后是大数据对物流的支撑。当物流越来越快,支付越来越方便,电商的服务水平越来越高的时候,大家在网上购物的几率也会越来越高。


▌电商对实体来说究竟是增长还是分流?


可能对于经营线上+线下的企业来说,电商带来了销售增长。但是从整体来看,无可争议的是,现在网上的销售额远远超于实体店。


客观来看电商带来的结果一定是分流,而且分流越来越严重。中国现在很多人在唱衰实体零售,都认为实体零售很难做,我个人认为也很难做。


不过,在全球实体店凋敝的大潮下,仍有少数的逆袭者:


Costco(好市多)美国最大的连锁会员制仓储量贩店。在沃尔玛、大润发都在关店的同时,它却仍然有大量顾客。2017年《财富》美国500强排行榜中,排名第16。


优衣库:全球最大的休闲服装连锁品牌。优衣库在日本、中国、韩国、中国香港、中国台湾、东亚地区等都有很好的营收。目前中国是它全球最大的市场,已经开了600家店,它的目标是2020年在中国要开到1000家店铺。


宜家:来自瑞典的全球最大家具家居零售商。每到周末,人满为患,付款排队都要排很久,朋友建议星期六星期天,不要去逛宜家,很难受,人太多。


名创优品:迅速开店扩张,而且越是大城市效益越好。


同样是做超市,为什么Costco就没受到线上冲击? 同样做服装的,为什么那么多服装企业做不下去,优衣库仍然势头迅猛?


在这里,先说一下新零售,马云说“线上+线下”是新零售,很多媒体也在到处宣传新零售。


但实际情况呢?很多实体企业做了线上,依然没有逃脱被淘汰的厄运。例如百丽投资了优购网,万达做了飞凡网,美特斯邦威也做了电商,如果“线上+线下”是新零售的话,那么,中国的零售企业基本都是新零售。哪一个企业没有电商?


所以,我认为,新零售的标准并非“线上+线下”。它有三大标准。


▌标准一:极致的产品设计


过去的零售,以渠道为中心。


今天我们做零售要以产品为中心。顾客买什么?买的是产品。掌握产品就是掌握顾客。这就需要极致的产品设计。


极致的产品设计有三个标准:


第一,系列感。Costco里面售卖的东西很漂亮,设计给人的感觉就是有统一的系列感。因为Costco所有的产品,不管是CK、不管是星巴克,也不管是任何品牌,进了Costco就全部要按照Costco风格和包装规划重新设计。


第二,简约风。互联网时代,全球的消费者在选择上越来越趋同的地方就是简约。


第三,高颜值。现在的消费者不仅要价格低、功能多,还要有“调调”。产品不再只是产品,还要有美感,像一件艺术品。


名创优品永远不跟别人比价格,我们只比性价比,而在这个价格上,买不到比我更漂亮的产品。


改革开放之前就有10元店,为什么名创优品能开到全世界去?因为我们在设计上下了很大的工夫。我们去年的设计费大概花了五千多万,未来还会更高,我们要找全球顶尖的设计师来设计。


比如,名创优品的纯净水“冰泉”,包装很有设计感而且要求无缝衔接。


为了这个工艺,我们找了不只50家工厂。一个工厂老板跟我讲,这个工艺做不出来,只能把改模具改设计。但是我们一直坚持到最后终于找到了生产这个水瓶的厂家。这个纯净水现在是店铺卖得最爆的一款产品。


这就是我们要在设计上死磕,不断的磕。否则,你的产品是没有竞争力的。


产品的品质,不是价格决定的。产品的品质是产品的直接材料决定的。


比如说名创优品的香水,我们是用的全球顶级奢侈品牌供应商的香料。在这里说一句,包和皮带,要么做奢侈品要么做快消品,因为包和皮带已经不仅仅是实用品更是所谓的身份象征。


但是香水不一样,香水只能闻到香味,看不到品牌。我们对中国消费者调查时发现,中国顾客对香水的关注是:持久性。因为价格太高,平时不敢喷。而名创优品是要让香水回归“日常”。


此外,很多人说产品的价格是由品牌定位决定的。


错了。


产品的价格亦是由企业的效率决定的。企业效率越高,出厂价越低,会越有竞争力。效率是企业竞争力的唯一路线。


我们的刀叉15元2件,品质也很好,供应商做了20年外贸,不做国内。但是最初供应商不能理解我们的理念,跟我们合作很痛苦,我也曾亲自赶走了几个供应商。有些供应商正常报价8块5,我说5块钱,他说那我们回去把材料改改。


我说,如果我为了降价,让你去改材料,这种事情,我还需要你吗?中国所有的供应商都会降低材料成本。


我想要的是品质不要改变。


利润虽低,必不敢省人工;价格虽低,必不敢减物力。降价的办法就是改进设备、提高效率,任何事情都要关注“效率”这两个字。


▌标准二:极高的性价比


现在的80后、90后,到商场里只是看东西不买东西了,都到餐饮、电影院去了。那么,为什么购物中心里餐饮的顾客最多?


有人说餐饮是刚需。难道服装不是刚需吗?本质是餐饮是购物中心中单价最便宜的。


Costco里面很多产品可以做到20年不涨价,而美国的GDP每年的增长是百分之二三。


Costco是如何做到极高的性价比呢?举个例子,Costco和星巴克因为价格僵持了几年之后,现在Costco里星巴克的袋装咖啡价格比外面便宜很多,可以说任何品牌到了Costco都比外面便宜。


保持极高的性价比要做到:


◆爆品战略


乔布斯给我们全球的企业家上了深刻的一课,很多手机商出了几十个款型却卖不出去,但是一款苹果手机就可以卖到全世界去。企业必须要聚焦到一个单品上,这样产品专注、库存减少、管理成本也会大大降低。


◆规模采购


如果做不了规模,就没有性价比。


◆缩短渠道


层级越多,利润越少;渠道越短,送货越快,周转越开,效益越高。


优衣库之所以像鳄鱼一样吃掉所有鱼就是因为性价比高。老家的亲戚们来了,去优衣库购置新装,每个人身上穿一套,带一套,马上去结帐,二千块钱到头了。


这叫什么?这叫幸福感。


▌标准三:极好的购物体验


购物体验我认为有几个指标,无服务、无推销、无压力。


跟在顾客身后的推销和介绍非常让人反感,商品都摆在面前,说明书上写的也很清楚。我要求把店员人数砍掉一半,只留下一半就行了,服务员、营业员在没有咨询的时候,不要讲话。


服务员的工作:第一,理货;第二,打扫卫生;第三,做好防盗。


▌一分钱一分货,完全没道理


一分价钱一分货,在中国有没有道理?


在我看来,这句话一点道理都没有,中国很多行业的物价可以去掉一个零。这是我们买高价产品给自己一个心里暗示和台阶下而已。中国物美价廉的时代才刚刚开始,关键得看如何提高效率降低价格,提高品质。


欧莱雅的一支睫毛膏,在美国洛杉矶商场里只卖九块九毛九美金;维多利亚秘密的内裤活动价是五条27美金,平时10美金一条。全店最贵的内衣套装才288美金。


在国外有很多物美价廉的例子,中国为什么不可以?


现在,消费者逐渐回归理性,谁先做到质优价廉,谁就占有优势。优衣库单价很低,但是优衣库老板是日本的首富。宜家也是以低价赢得顾客的倾心的,但是宜家的老板是欧洲的富豪。


名创优品的标识上有个笑脸,我们希望顾客到名创优品买东西就像花别人钱那样开心,并把这个购物体验带到全世界去。


▌Q&A


Q:起步阶段如何说服优质供应商提供有质量保证又低价的产品?

A:大规模采购,买断制,100%月内供应商结款。


Q:选品的关键是什么?

A:第一,刚需,就是说100人里面80个人能用得上,作为老板就是最大的产品经理,比如7-11的老板每周花一天试吃,而我每周必须自己开产品会;


第二,高颜值;第三,固定的毛利价格公式;第四,全方位选品,以热爱为导向的买手招聘。


Q:全球化做品牌布局比较少见,为什么不先做本土化?

A:中国零售红海,饱和度高。“哎呀呀”已经看出5-10年后会饱和,市场驱动我们不得不向外走。


Q:从零到一遇到了哪些困难?尤其供应链系统。你的核心竞争力是什么?

A:两大困难,顾客不买单/搞不定供应商。对付供应商三个字:老板出面+拿钱砸,信用建立起来就好做了。和供应商结款越早越好。只留15-20天的对账期。


Q:库存管理怎么解决?

A:通过大数据调整我们的商品库存。我们以大数据决定每天的配送,很少有库存。全国的调货系统由总部控制。迅速迭代,做好试卖。每个月会有500个左右的产品,但最终只上架40个。


Q:加盟模式?

A:加盟商只出钱+铺子。运营和人员总部负责。采取大区管理制。


Q:资金面上快速扩张的秘密?

A:每日把当天收入的38%(食品是营业款的33%)给到加盟商。款项日结。财务做的非常细。一般8-15个月加盟商可以回本。总部毛利只在10%以内。


Q:名创优品为什么要把每天38%的收入分给加盟商?

A:资源共享,快速占领市场。播种的时候,不要想收割。


Q:人才梯队如何建设?

A:我们团队扩张很快,有19000人,把精力主要放在店长身上。


每个店600w,也算一家小企业。每个老店长要带3个新店长。区域经理大多店长起家,店长大多店员起家。名创是产品驱动,不是员工驱动。员工的功能比较简单,管理也简单,成本自然下来。


Q:三四线城市为什么做不起来?为什么不做屌丝生意?

A:尝试过,花都等城郊场,没有人买单——“为什么这么便宜?”


消费市场有待教育,这是个信任的问题。需要时间,还有一大批物美价廉的新消费品来重新教育消费者。“越贵越好越便宜越差”的旧消费观念依然盘旋在三四线城市中。


*本文转载自微信公众号“正和岛商学院”,微信ID:zhshangxueyuan,如需转载,请与原作者联系。


8月19日,叶国富将来到混沌大学,分享课程《共享变革零售业》:


【课程大纲】

  1. 畅销品背后的秘密

  2. 超出用户满意度的产品是如何设计和打造的

  3. 怎样搞定最优秀的供应商

  4. 怎样快速铺渠道

  5. 如何构建高效运转的组织和体系

  6. 中国零售下半场:“精品”+“共享”

 

【适宜人群】

本课程适用于关注零售行业的企业创始人、合伙人和职场人士,以及希望在零售领域变革商业模式的创新者。

 

【学习本次课程你将得到】

探索新经济背景下消费者需求和心理变化对零售行业带来的影响,以及未来零售业商业模式创新的可能性。


【观看方式】


学员


线上听课:学员可在“混沌大学”APP中(戳此下载)预约此直播,我们会在开课前发送上课提醒。


线下听课:学员可在“混沌大学”APP上(戳此下载)报名现场,席位有限,先抢先得。


研值获取方式:上直播课、做练习、分享课程、推荐入学等。


②非学员


下载混沌大学APP(戳此下载),注册为学员,即可预约看直播。

 

◤八月“模式创新”课程预告◥

 

八月的混沌大学, 大咖云集。 第一课由真格基金联合创始人王强老师概论模式创新的精要。 此后3周,将由马东等3位“创新大咖”相继执起教鞭,结合案例,深度解剖“模式创新”之壮阔瑰丽。

 

•王强: 《资本眼中的模式创新》

——解构投资人眼中的模式创新价值点

 

•马东: 《内容经济-马东经营<奇葩说>的30个心得》

——解密在把内容做成一门火爆生意的核心方法论

 

•叶国富:《共享变革零售业》

——探索中国零售下半场机遇,分享名创飞速成长的秘密

 

•李斌:《重新定义用户体验》

——剖析如何变革商业模式,怎样重新定义一个行业


◤关于混沌大学◥


混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学,遍邀全球名师,拓宽认知边界,奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程,陪伴这个时代最有梦想的人,早半步认知这个混沌的世界。


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作者:佚名
来源:混沌大学