多数主管对于工作期限,经常只是随口敷衍部属,事前既没有自行评估设想,过程中也不曾追踪询问提供协助,结果当然不如预期。

依照部属能力与成熟度,决定验收工作的方式

《一定做得到的效率工作法》作者吉山勇树提出制定工作期限的要领,能有效估算下属工作所需时间。

首先,主管可根据过去经验,推算完成类似工作所需的时间;若是遇上没有相关经验时,可以询问有经验者的意见,判断需要的时间。

其次,判断该项工作时间是可变动的,还是固定的。比如说,有些工作可藉由追加人手或外包,来缩短工作时间,但也有些工作无法假手他人,则需安排更多时间,才能及时达成目标。

最后,每项工作都要预留缓冲时间以因应变化,若是共事成员或利害关系人较多,必须保留更多缓冲时间,让负责的人有时间沟通,加强团队合作。

了解工作需要花多久时间后,就可设定工作期限,有效追踪进度,不仅能避免对部属提出不可能的要求,也不会制定出过于松散的期限。

把大任务拆成小任务,定期与下属沟通

《交办的技术》作者小仓广建议,可采取「一天一次、一周一次」定期沟通模式:每天让部属主动与团队分享日报表,不必一天到晚追问,造成双方关系紧张;等到一周一次的定期面谈时,主管再与部属进行一对一讨论。这时可从交办工作的计画(Plan)、执行(Do)、查核(Check)、行动(Action)当中,确认部属的工作。

当下属遇到庞杂的大任务时,主管必须带领下属将大任务分解成几项小任务,从旁提点部属简化工作的技巧。

小仓指出,大任务通常属于「非紧急但重要的事」(例如策略规画、公司愿景),难度高又没有明确的完成期限。因此,主管必须要求下属自订期限,并设置几个中程期限,将难以着手的「非紧急但重要的事」订出期限,就能转变成「既紧急又重要的事」,提升工作的优先性。

《不懂带人,你就自己做到死》作者石田淳强调,与下属讨论工作时,不要一见面就谈工作。如果主管希望下属能有所成长,就不能只重视工作的结果,还要了解下属工作表现。

只关心工作结果的主管,在下属眼中,就像只靠成绩来评断自己孩子的父母一样,无法获得下属认同。

面谈前,主管可视下属能力成熟度,决定和部属讨论工作的方式。依据「情境领导理论」指出,对于能力成熟的部属,采取放任形式;对于能力尚未成熟的部属,从旁给予强烈的指示;对于有能力但动力不足的部属,则要加强精神上的鼓舞;而对于有热忱却能力不足的下属,就必须多给予工作指示。

制定工作规范,拉高下属满分实力

交办工作就像送部属上战场厮杀,若没有提供武器与奥援,是不可能打胜仗的。对于职场工作者来说,武器与奥援就是工作规范与主管的领导力。

《第一次当主管就该学会的领导技巧》作者小山升指出,没有任何员工能在没有工作规范的情况下,知道事情该怎么做。

小山以棒球做比喻,球队需要明确的游戏规则,例如制定「1分落后,无人出局,一垒有人时,先采取短打方式打击」的规范。这样,即使没有教练指示,队员也知道该用什么方式得分,不会无所适从。

除了制定工作规范,想帮助下属把工作做好,还必须让部属知道工作规范好坏的标准。小山强调,明确地将「地点、方法、评等」公布在工作规范中,让全力以赴的下属获得奖励,未尽职责的部属接受处罚,就可提升成效。

「从一开始就要求工作规范十全十美,永远无法建立规范。」小山强调,工作规范是否正确并非首要考量,而是要先建立,再随着问题出现,逐步调整。

然而,多数主管常因自己不知道什么是正确的工作规范,就迟迟不采取行动,犹豫不决的结果,只会造成下属无所适从。

小山指出,如果没有一套详细的工作规范,部属只能凭含糊的印象评断事情的好坏,工作表现自然不如预期。

搭配、组合人才,提升团队互补性

许多主管一厢情愿地认为,只要雇用最优秀的下属,就能让公司顺利运作。小山认为,这是一种极大的误解,主管的任务在于,让拥有不同特点的下属为共同目标而努力。

《交办的技术》作者小仓广就指出,交办工作时,主管的目光不应只着重在找出全能下属,而是要组合、评估人才,当部属能力互补,每个人都有发挥空间时,才能产生综效。

例如,本田汽车(Honda)创办人本田宗一郎是个杰出的技术天才,但也多亏有精于经营事业的藤泽武夫负责财务、销售与组织管理,两人互为搭档,才能打造本田汽车成为世界级的汽车大厂。

为协助平凡部属也能展现非凡成果,小仓认为,主管应设法为部属打造可用的「武器」,例如建立多用途企画书、顾客询问表、业务评量表、其他成功案例搜集等。这些制式化的武器,只能确保部属拿到70 分,剩下的30 分则必须仰赖部属的创意与发挥。

主管的职责在于,为组织建立流程、工作规范,栽培、组合平凡的下属,提升能力与士气,让团队成员都能发挥所长,扮演下属背后的支柱。

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