决策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因为它们容易引起争论，而是如下五条最为重要的待征：

1．思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；

2．划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”；

3．反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；

4．落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

5．重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。

以上便是进行有效决策的五大要素，现在分别叙述如下：

5．最后一条是必须将反馈信息充分考虑进决策中去，以便能根据实际情况不断地验证决策的预期目标是否合适。

决策是由人来做的，人难免会犯错误。再了不起的决策也不可能是永远正确的。就是最英明的决策也很可能会有毛病，最有效的决策总有一天也是会被淘汰的。

如果需要这方向的例证的话，那么维尔和斯隆的决策便是最好的例子。尽管他们有很大的魄力和想像力．在他们众多的决策中，只有—项决策时至今日仍然管用．那就是维尔关于“服务是贝尔电话公司的宗旨”这一决策。至于美国电话电报公司的公众股的投资性质早已在50年代随着新情况的出现而不得不作了很大的改动。当时出现了一种机构投资人，诸如养老基金和互助基金，这些基金便成了当时中产阶级投资的新渠道。虽然贝尔实验室还在发挥它的重要作用，但由于新技术的发展，特别是激光和空间技术的发展，使得任何一家通信公司都无法通过自身的能力来满足所有技术和科学上的需求。与此同时，由于技术的发展，75年来第一次出现了这样的情况：电话将会面临新的长途通信手段的严峻挑战；在信息及数据等通信领域，没有任何一种通信媒介可以保持其统治地位，更不要说保持垄断地位了。而在过去很长一段时间里，贝尔公司在这方面—向是处于垄断地位的。尽管公众管理仍然是私营长途通信公司生存所必要的手段，而当年维尔所极力推崇的那种公众管理(由各个州自己负责的公众管理)与当前的全国性甚至是国际性的通信公司这么一种现实越来越格格不入了。而这种由联邦政府负责的公众管理的出现不但是必要的，而且也是不可避免的。这种管理可不是贝尔公司提出来的。相反，贝尔公司还试图通过某种拖延战术来反对这种由联邦政府负责的公众管理措施，尽管维尔本人很不愿意参与这一行动。

至于斯隆在通用公司所推行的分权决策，现在仍在实行。只是已有迹象表明、这一决策不久将会被重新加以考虑。斯隆设想的一些基本原则已被多次修改，目前恐怕早已面目全非了。比如，原来被给予自治权的汽车制造部门，现在对制造和装配汽车正在渐渐地失去控制权，所以也就难以对生产的结果负全部责任。各种型号的汽车，从雪佛兰到卡迪拉克，也已不再橡斯隆一开始所设计的那样，可以代表某种身份。更为引人注目的是，斯隆设计了一家美国公司，虽然不久它在国外有了了公司，但从组织和管理结构上来看，它仍然只是一家美国公司。可是，今天的情况完全不同了，通用汽车公司已明显地成了一家国际性的跨国公司。公司在国外的部分——特别是在欧洲的那部分——已取得了巨大的发展，获得了重要的机会。对这家跨国公司来说，如果没有正确的原则和正确的组织机构的话，继续生存和发展就会成为问题。斯隆在1922年上台时所推行的分权制管理方法并不会永久地持续下去。不久的将来也会对其进行重新考虑。可以这么预言，一旦企业面临经济困难时期，对改革当前做法的要求将会变得更加迫切。如果不作彻底的改动，斯隆的方案很可能会成为挂在通用汽车公司脖子上的一块盘石，会越来越成为公司成功的绊脚石。

当艾森豪威尔当选总统时，他的前任哈里·s·杜鲁门曾说道：“可怜的艾克，他在当将军时，一道命令下去，贯彻起来畅行无阻。现在他得坐在那间大办公室里了，他若再发布命令，惯彻起来恐怕就不会再像在军队里那么顺当了。”

出现这种现象，并不是说将军的权力要比总统的大。这是因为军队机构早已了解：如果不去核查命令落实的情况，那么大多数命令都会落空的。他们早就知道，亲自下去看一看，这是取得反馈信息唯—可靠的办法。汇报的办法——这是总统想要了解情况的唯一手段一—帮不了太多的忙。军队的指挥官都明白，命令下达之后，必须亲自下去检查命令是否已被执行。至少他也应该派遣其助手下去了解情况，他决不可以只听信执行命令的下属的一面之词。这倒不是不信任自己的下属、因为经验告诉他不可轻信这种形式的汇报或沟通。

这就是为什么当营长的总是要亲自到食堂里去，亲口尝一下饭菜的滋味的道理。当然，他也可以不下去，可以看看菜谱，或者叫别人把菜谱拿来检查，但是他没有这样做，他总是会走进士兵用餐的食堂．亲自去尝一尝土兵们吃的东西的味道到底怎么样。

随着电脑时代的到来，了解实际情况会变得更加重要，因为决策者与决策执行者之间的距离可能会进一步增大。除非他真能接受这样的观点；最好要亲自去现场看—看，否则的话，他无疑会越来越脱离实际。电脑处理的都是一些抽象的概念，而这些概念只有经过具体实践的检验之后才是可靠的，要不的话，这种抽象概念肯定会把我们引入歧途。

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者已经过时，那么亲自下去看一看，如果这不能算是唯一的方法的话，那起码也该是最佳办法了。这种前提迟早是要过时的，因为现实决不会一成不变。

不愿下去了解实际情况，这往往就是坚持己不再合理、不再合适的行动的一种理由。这种情况在企业决策中存在，在政府部门的政策决策中也同样存在。这在很大程度上也可以说明为什么斯大林的欧洲政策失败了；为什么美国面对戴高乐为首的欧洲独立运动，未能适时调整其欧洲政策；为什么英国迟迟不能接受“欧洲共同市场”这个现实。

信息反馈应该是经过加工的，应该有数字和报告。如果管理者未能将信息反馈建立在现实的基础之上，如果他不强迫自己走下去亲自看一看，那么他肯定会犯教条主义的毛病，什么决策也就不会有好的效果。

以上这些便是决策的要素。至于怎样才能使决策产生效益，我们将在下一章里讨论这个问题。