乐视和亚马逊有这么多相似的地方,为什么两者的现状却有如此大的差别呢?




文 | 徐涛



有个员工是这样描述他所在的公司的:

我丝毫不明白我所在的部门是干什么的,怎么运作,以及一开始为何要成立这个机构;虽然我把所有时间都放在公司内部,却无法理解公司的财会系统如何运作,也不知道公司要如何才能偿还债务;我不清楚为什么公司还能糊弄别人,不知道管理方是不是有逃往国外的秘密计划;我还也不知道为什么要建设 700 万平米的厂房,结果却闲置不用。

听起来像是哪家公司?乐视?还是亚马逊?

如果我说这家公司说的是亚马逊,一定会有人不相信。毕竟亚马逊以井井有条和极富战略闻名,而且盈利早已不是什么问题。随着它股票飙升至 1000 美元以上后依然能横冲直撞,因此在十几个小时前,它的创始人兼 CEO 贝索斯(Jeff Bezos)坐上了世界首富的宝座。虽然几小时后他又落了下来,但谁都知道要不了多久他还会卷土重来。

但这段话确是在说亚马逊,且白纸黑字写在一本叫做《21个狗年:在亚马逊打工的日子》这本书中。写作者是个在 1996 年加入亚马逊的嬉皮士,见证了那段时间里亚马逊内部混乱的管理和无度的扩张,还见证了年轻的贝索斯如何执着于资本市场上的股价奇迹。

我在 2007 年买下这本书时,亚马逊看起来是个和硅谷风格迥异的家伙:因从事在线零售而看起来不那么酷,因推出 Kindle 并压低每本电子书的售价而被出版商和爱书者憎恨,因为对员工抠门而被视为冷血。因此那会看这本书更多让我想到京东。

但当我在这个月重拾本书来读时,充斥着整本书的疯狂和绝望的气息让我一下子就想到了乐视。这本书在写到 2000 年时戛然而止,因为作者终于决心离开亚马逊,并预言了狂欢后的悬崖。

另一本书接上了 2000 年后的这段历史,这本书是彭博著名记者 Brad Stone 写的《一网打尽》。他是这样形容那个时间点的:“亚马逊疯狂扩张时期管理层的混乱状态,只是对公司信念进行长时间检验的开端。 2000 年到 2001 年这两年被认为是网络的萧条时期,公众和许多员工都对贝索斯大为失望。大多数观察家不仅不再对亚马逊的前景进行预测,而且开始质疑它是否还能存活下去。”

乐视的法人变更以及后续一连串事件发生在今年六月。而对亚马逊而言,它最为生死一线的时刻也发生在六月,只是那是17年前。

当时雷曼兄弟一位年轻的分析师拉维·苏利亚(Ravi Suria)在 2000 年 6 月认为亚马逊负债过高,现金流正在枯竭。无论这个分析是否正确,都会对捉襟见肘的亚马逊产生恶性影响:一方面,如果供货商一拥而上要求亚马逊立刻支付货款,那亚马逊的支出会急剧上升;另一方面,如果顾客相信了苏利亚和之后媒体的负面评论,他们会觉得亚马逊是个糟糕的品牌并离开这个网站,这会让亚马逊的收入降低。这两方面都可能让亚马逊面临现金流断裂。

到2001年,美国证券交易委员会更是因为这些报告带来的连锁反应,宣布着手调查亚马逊是否存在内部交易。这样亚马逊的品牌再一次蒙上阴影。

当然,糟糕的并不仅仅是苏利亚的恶评。整个大环境都犹如寒冬,因为互联网泡沫破灭,包括投资人在内的人们都被吓破了胆;沃尔玛这样的强敌也正在虎视眈眈,准备展开线上零售业务。

所以,最让人好奇的问题来了:亚马逊究竟是如何向死而生的?

首先,对于亚马逊而言,并没有出现那种供货商蜂拥上门讨债的苦情戏。亚马逊高管们在第一时间频繁飞去美国和欧洲各地见供货商,以便面对面地向他们证明亚马逊财务运行良好。

贝索斯也开拓了一些新收入,例如将第三方引入亚马逊平台。当顾客购买第三方商品时,第三方要向亚马逊支付相应的佣金。

但重要的在于,贝索斯在这段时间内想清楚了一些对亚马逊之后十多年都影响深远的事情。

一个是公司对顾客的态度。你可以认为,贝索斯最初的动机是想要挽回亚马逊的品牌形象,但他在“用户体验”的执念的确发展到无以复加的地步:即使亏本,只要对用户体验有益,他就会坚持促销活动;他也会在和高管开会时自己拿起电话,掐着表测算客服是否能在一分钟内就接起客户的电话。当然,也是在这段时期,贝索斯不顾诸位高管反对,推出了免费送货服务。

另一至关重要的是“飞轮效应”。准确说,贝索斯从仓储式超市Costco 的前 CEO Jim Sinegal 那里获得了启发。Costco用低价和好品质获得了顾客忠诚,顾客甚至愿意每年都花钱成为这家零售超市的会员。这让贝索斯意识到:更低的价格能吸引来更多顾客;更多顾客意味更高销量;这些销量也会把第三方销售商更多吸引到亚马逊网站上来,并因此支付给亚马逊更多佣金;亚马逊也能从物流中心等固定成本中赚取更多利润。在后来 AWS 的商业模式中,“飞轮效应”也成为了至关重要的一个策略。

除此之外,贝索斯不再过于关注华尔街对他的评价,以及股价的起起伏伏。在这段低谷期,他在办公室的白板上潦草写下“我不在乎股票价格”。他也对全体员工说: “ 当股价涨了30%时,你并没感觉你比过去聪明了 30%,因此股价跌了 30% 的时候,你也不应该感觉比过去蠢了 30%。” 而在之后的十几年间,贝索斯看起来也的确不在在乎华尔街,例如他不顾华尔街的盈利预期,将零售方面的营收大量输血给 AWS,以至于在很长一段时间里,投资人们看到亚马逊的财报只感生无可恋。

贝索斯还不再像过去那样大张旗鼓进行营销。他开始亲自测算广告的投入产出比,在发现不如自己预期后,就取消了所有的电视广告,并裁掉了几乎所有营销部人员,转而坚信口碑才是最好的营销。直到2007 年电子阅读器 Kindle 发布,贝索斯才增加了一些营销费用。

结果呢?在2002年1月,也就是陷入麻烦后的两年,亚马逊开始盈利;到 2003 年,亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破了 10 亿美元。而与此同时,其它互联网公司基本上破产的破产,没有破产的也深陷艰难境地,例如现在大名鼎鼎的投资机构 A16Z 的创始人之一 Ben Horowitz 就在自己的书《The Hard Thing About Hard Things》描述了他在那几年中的的血泪史。

当然,我们现在知道,那几年仅仅是亚马逊故事的开端;以及,2003年也是贝索斯为了自己的太空梦想建立 Blue Origin 的那一年。而这段低谷期贝索斯想明白的那些事情,定义了未来的亚马逊和 Blue Origin。

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作者:佚名
来源:36氪