MBA中国网讯】当员工认真投入工作,同时也受到鼓舞,组织就能看见真正重要的突破。受到鼓舞的员工本身会更有生产力,另外也会鼓舞他们周遭的人加倍努力,以获得更大的成就。


我们与经济学人智库(Economist Intelligence Unit)合作进行的雇主问卷调查,发现接近半数的受访者表示,同意或非常同意他们的领导人应该要鼓舞人心,或是促使员工发挥干劲。更少的受访者表示,他们的领导人有培养出参与或认真投入的精神,并且以身作则示范企业的文化与价值观。


虽然人人都能成为鼓舞人心的领导人(因为这不是与生俱来,而是后天培养的能力),但在大多数企业里,这样的领导人实在太少见。


为了解是什么让领导人能鼓舞人心,贝恩管理顾问公司(Bain & Company)推出一个新的研究计划,第一步就是对两千人进行问卷调查。结果令我们大吃一惊,原来光靠鼓舞人心还不够。只在乎绩效的领导人,可能会以组织不愿意承担的代价来达成绩效,同样的,那些只专注在鼓舞人心的领导人,可能会发现部属确实受到了激励,但平庸的成果使得激励的成效打了折扣。相反地,真正能鼓舞人心的领导人,能用独特的方式来结合自己的强项,以激励个人与团队承担大胆的任务,并让他们为结果负责。同时,这些领导人不靠命令和控制,而是通过赋予权力,来达成更高的绩效。


以下是有关领导人如何同时鼓舞人心,并取得卓越绩效的额外发现:


只需要一个真正“鼓舞人心”的特质


我们询问受访者,他们的同事有什么鼓舞自己的事情。这让我们获得一份内含33项特性的清单,这些特性能在四个领域帮助领导人:发展内在资源、连结其他人、设定基调、领导团队。


抗压性、自尊自重与乐观,让领导人发展内在资源;活力、谦逊与同理心,帮助领导人与他人建立连结;开放、无私与责任,帮忙设定基调;愿景、专注、服务与协助,可帮助他领导。我们发现,鼓舞人心的领导人有各种不同类型,这凸显出各组织必须找到能够激励自家组织的鼓舞人心领导人,因为没有一体适用的原型。这个发现的必然结果就是,只要专注在自己的强项,人人都能成为鼓舞人心的领导人。


虽然我们发现很多不同的特质都有助于领导人鼓舞人心,但我们也发现,只需要其中一个,就能让成为激励型领导人的机率加倍。


具体来说,你只要有一项特性的表现在同侪团体中居于前10%,就能让你成为鼓舞人心领导人的机率几乎提高一倍。然而,根据受访者的回复,有一个特质比其他特质都重要:集中心力(centeredness)。这是一种专注当下的状态,可让领导人面对压力时保持冷静、具有同理心、深度倾听,并活在当下。


关键强项必须配合组织创造价值的方式


有效领导不是放诸四海皆准的。为了达到优异绩效,企业需要的领导力特性,必须能反映组织独特的背景、策略、商业模式、企业文化,也就是公司独一无二的行为特色。为了在市场上获胜,所有企业都必须强调自己优于竞争对手的具体能力。


我们发现,这个道理同样适用于领导人:他们必定有突出的“刺”,不是非常圆融,这些“刺”必须与企业创造价值的方式有关。例如,靠营销胜过对手的组织,不太可能被长于成本管理的领导人鼓舞。有“刺”的领导人,极度重视他们公司竞争优势所凭借的具体能力,借此缔造卓越绩效。他们确保这些能力获得比其他能力更多的资源,多到不公平的地步,并给予关键人员所需的自由发挥空间,让他们持续表现优异。


如果希望员工采取不同的行动,你必须以身作则


即使很清楚自家企业的致胜行为特色,领导人也必须发展新的营运方式。我们发现,既能鼓舞人心、又能创造成效的领导人,会找出办法建设性地破坏既有行为,帮助员工摆脱会削弱文化的例行事务。


鼓舞人心的领导人会意识到,必须审慎挑选行动的时机,以便用可以鼓舞人心的方式来强化绩效。这些是最真实的领导关键时刻。我们最喜爱的几个经典例子包括:


1987年,保罗·奥尼尔(Paul O'Neill)成为美国铝业(Alcoa)CEO,他知道必须让公司专注于工作场所安全。他为了展现自己致力推动这个目标,于是要求所有安全事故都要在24小时内向他通报。结果,安全大幅改善,美铝的劳工受伤率甚至降到美国平均水准的5%。


霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)离开星巴克(Starbucks)近八年后,重回公司担任CEO。他发现,星巴克原本独一无二、以顾客为核心的咖啡体验,那时已沦为次要的角色,最受重视的是自动化与多元化,执行这两者是为了追求产量与成长。舒尔茨立刻改弦易辙,2008年2月26日,他甚至关闭全美7100家店三个钟头,只为了重新训练店员冲泡浓缩咖啡的技艺。在这个极具象征意义的行动中,他明确展示自己的意图,以及他认为如何才能让星巴克再次伟大。


艾伦·穆拉利(Alan Mulally)在2006年进入福特,帮助这家车厂转危为安。他采取大胆的行动,改变公司的营运方式。其中一个极受瞩目的时刻,是他赞扬马克·菲尔兹(Mark Fields)在一场高阶主管会议中承认一项失败。这在福特几乎是前所未闻的,也为福特新企业文化所需的开放与诚实沟通定调。菲尔兹最终成为穆拉利的继任者。


上述这些例子,只是以出色表现和鼓舞人心闻名的领导人采取的单一行动,但这提供了一扇窗,让我们一窥激励型领导人的样貌。


我们某位客户曾引用东方哲学的见解说道:“如果想改变存在的方式,就必须改变做事的方式。”这句话对我们来说有如当头棒喝,而且这个观点很符合我们从研究中学到的教训。领导人唯有用不同的方式做事,才能有所改变。他们越是经常展现不同的新行为,就越快能成为新型的领导人,也就是鼓舞人心的领导人。我们知道,个人的激励,能够激发员工自愿投入更多精力,而这对充分利用“人力资本”这个最稀有的资源来说,是极为重要的。


(作者艾瑞克·加顿为贝恩管理顾问公司芝加哥办公室合伙人,也是该公司全球组织实务领导人。)


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作者:佚名
来源:MBA中国网