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企业管理千头万绪,其实认真归纳起来,却也就是这么三件事。但事情就是这样,往往越是看起来简单,就越难做。因为简单的事情,大家都能做。结果大家都能做的事反而成了最难做的事情。因为除非你比大家做得好得多很多,你才会青出于蓝,产生吸引力。而现实是,你要做到与大家一样已属不易,要做到好一点就很难,而要做到好很多很多,并且要保持住,更是难上加难。



一、灵魂源于客户


“产品发展的路标是客户需求导向”


企业的使命是创造顾客,这个使命是奠定在黄金法则的基础之上的,它蕴涵的崇高精神、丰富哲理和展现的美好前景,无疑可以牵引出人性的真善美情怀,使人浮想联翩。正因为如此,现在几乎所有的企业,所有的组织都制定了以顾客为中心的使命阐述或是公司宗旨之类的文件。


前日本的企业领袖松下幸之助则说,“领导一万个人的时候,就只能靠上帝”。这个上帝就是服务于顾客的信仰。举手宣誓易,心里虔诚难。客户这件事上出问题,往往是有人并不真正地认同路标,或是认为它只是企业法人的信仰,与自己的关系不大。这种狭隘的看法也不是没有一点来由的,首先,企业的命确实是企业法人的命,企业如果破产了,其他人虽说多少也受一些影响,但估计不会立即就严重到与生命悠关的严重程度,年轻力壮的大不了拍屁股走人,挪个地方再打工,年老体衰的省着用积蓄,也可以把日子熬下去。


认真做好第一件事,难!可是不管多么难,也得做。


没有信仰的地方只能长杂草,长不成大树森林。


没有灵魂的企业像一盘散沙,聚不起高楼大厦。



二、责任止于流程


“企业管理的目标是流程化组织建设”


当客户成为我们一切工作的出发点以后,公司的一切必须随之而调整。虽然我们把客户当上帝,绞尽脑汁地研究他们,但客户对我们如何进行调整,如何建立组织结构,其实都是不感兴趣的。他们对我们的内部运作永远都不会感兴趣,他们感兴趣的只有结果,以及为此而必须付出的代价。以结果论成败、以价格评高低,正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业。因为只有流程——这种从顾客需求端来,又回到顾客需求端去的组织,才能适应顾客的这种天生属性。


“枪声就是命令,我们说,需求就是命令,我们一定要重视客户需求”。千头万绪,归根结底,责任止于流程!



三、生存依靠绩效


绩效就是利润率。


企业是社会和经济的器官,增加价值和创造财富是它唯一的功能,不出绩效,留它干什么?利润率是考核企业的关键指标,它是企业的新鲜血液,企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。但从经济学的角度来说,企业内部的一切都是成本,每一个主要目标都存在着风险,甚至潜在着大出血的危机。如果没有绩效来支持这些主要目标,企业很容易滑落到一种无可奈何的边缘状态,生存处于岌岌可危之中。


同样地,在人力资源方面,在变革目标方面,在资金资源目标方面,在设备资源目标方面,在战略协作目标方面,无一不是存在着巨大的风险的。企业必胜的信心不能建立在它会有远见卓识,能回避风险的假设之上,只能建立在绩效的基础之上。说得难听一点,这就叫人穷志短、财大气粗。资本、资本、只有资本才能救企业,只有以最小的成本获取的资本才是企业抵御风险的强有力保证。没有绩效,企业的灵魂无论多么崇高,只是死灵魂,企业的商业模式无论多么宏观伟大,只是空壳子。



绩效从何来?


经济高涨的泡沫时代,企业靠放开周边、向外扩张赢得绩效。经济平缓、或是微利经济的时代,企业靠收紧核心、紧缩管理降低成本。这就像农民种地,遇到灾年怎么办?勒紧裤带、节衣缩食、以稀饭代干粮,但不管怎么样,也要留足种子粮,因为这才是家族延续香火的命根子,万万动不得的。虽然饿着肚子,但至少还有希望,但要没有了种子粮,希望就变成了绝望。这就是农民的朴素管理思想,延续了五千多年的农业文明,就是靠它在维持。


不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心地就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。”



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作者:佚名
来源:张峻老师