通过重塑印度市场的运营方式,梅赛德斯- 奔驰重夺该国豪车市场领头羊地位。 

“我们曾经变得自满:” 梅赛德斯- 奔驰印度公司首席执行官罗兰·福杰尔。

 

2012年对印度市场的梅赛德斯- 奔驰公司(Mercedes-Benz)而言, 是极为糟糕的一年。公司表现跌至谷底, 销售额在豪车市场上跌至第三, 落后于本国品牌宝马和奥迪。这家德国斯图加特市的汽车制造商在1994年时重回印度市场, 并且在此后的15年里一直雄霸该市场。但2012年, 该公司的财报罕见地出现了亏损。

问题从2007年宝马和奥迪进入印度市场开始。这两家公司都是印度市场的迟到者, 但都来势汹汹,推出了价格颇具吸引力的产品。同戴姆勒公司(Daimler)的子公司梅赛德斯- 奔驰公司一样,他们的汽车也有着著名的德国设计的标签。而真正吸引顾客的是他们现代化的设计和风格。而另一方面,梅赛德斯- 奔驰的设计相对显得过时。此外,公司缺乏强劲的SUV产品系列。公司传统的传播战略和方法并不适合于不断变化的顾客群,所以很快就被理解成适合于老年人的品牌。宝马、奥迪、以及捷豹路虎(Jaguar Land Rover)和沃尔沃等其他品牌则树立了声誉,赢得了顾客的关注。2009年,宝马超越梅赛德斯- 奔驰,此后奥迪在2012年也同样挤到了梅赛德斯- 奔驰前面。2005年,梅赛德斯- 奔驰在全球市场上已经将第一的宝座拱手让给了宝马, 这点也是相当不利。由于母公司自己正顶着强劲的逆风前行,印度分公司采取有力措施应对市场环境变化的能力也受到影响。

罗兰· 福杰尔(Roland S. Folger)在普纳接受《福布斯》印度版采访时说: “我们变得自满。我们是市场上惟一的从业者,而且身处垄断地位时,你不会去争取让顾客满意,尽管本应那样。2009年是让人警醒的一年。”福杰尔自2015年10月份开始担任梅赛德斯- 奔驰印度公司的董事总经理兼首席执行官。在采访中,他回忆说糟糕的绩效促使梅赛德斯- 奔驰印度公司的管理队伍警醒,反思自己遇到了哪些问题,又需要采取哪些举措来重新夺回市场领导地位。该公司将2013年称为“进攻年”。

努力在数年后取得了成效。到2015年,梅赛德斯- 奔驰公司已经重新获得印度市场的领导地位。根据梅赛德斯- 奔驰公司向印度公司注册局(Registrar of Companies)所提交的资料来看,该公司2014~2015年在印度的利润约为5,000万美元。2016年,尽管印度国家首都地区(NCR)禁售大型柴油汽车以及去纸币化运动给公司带来了沉重的打击,但公司仍在这一年里巩固了自己的领导地位。2017年的第一季度里,公司发布了其有史以来最高的销售数字,达到3,650辆,其中SUV的销量增长达13%。该品牌曾经被视为不适合年轻人,但这个观点也正在发生着改变。顾客的平均年龄从45岁降至37岁。全球市场内的状况也是如此。在10年的紧追猛赶之后,梅赛德斯- 奔驰在2016年重新夺回自己的全球领导地位。

梅赛德斯- 奔驰在印度市场的复苏从2013年推出A级车开始。这款汽车有着现代化的设计,在短短10天内订单数量高达400辆。公司此后推出了更多新产品,其中包括SUV系列。2015年,公司推出了15款车型,此后2016年又推出了13款新车。今年也已经推出3款车型,分别是长轴距的新E级车、 A级车和B级车的夜色版(Night Editions),以及S级车的鉴赏家(Connoisseur’s Edition)。福杰尔说: “新车的推出帮助我们填补了产品系列的空白之处。我们今年推出的新产品将基本上与去年相当。”福杰尔现年57岁,一生都献给了梅赛德斯- 奔驰公司,在来到印度公司之前曾经是马来西亚公司的负责人。

产品闪电战帮助公司消除了“反应迟缓”的印象,同时也让顾客可以在多个系列多种车型中进行选择,不管是小型汽车、轿车、SUV,还是驾乘者梦寐以求的Cabriolet敞篷车和AMG等高性能汽车。

就算在推出新车型的同时,公司也认识到所力争的新顾客群在许多方面不同于传统买家。例如,职业生涯早早就品尝到成功滋味的(初创企业和其他领域)创业者和专业人士,希望拥有一辆梅赛德斯- 奔驰车,却发现自己无力承受其价格。为此公司采取了战略,多管齐下来应对这项挑战。

首先,公司将更多车辆放在印度进行组装,从而更好地利用其位于恰坎(Chakan)的制造设施。该工厂靠近普纳(Pune),组装能力为2万台。福杰尔说:“现在,我们在本地组装9款车型,占到销量的80%。”。同时,公司十分重视本地化的工作。这9款车型中, 多数车型的本地化程度达到了约60%。他说道:“这些举措让我们能够将价格降低20%至30%,有助于我们提高销量,改善利润率。”

现在任何车型只要每年销量超过500辆,公司就有理由进行本地组装。这点也同样适用于高端小汽车。印度是除德国之外第一个、也是惟一一个在本地组装右侧驾驶长轴距E级车的市场。梅赛德斯- 迈巴赫S500和S600车也是同样的情况。这两款车的售价分别为26万美元和40万美元。福杰尔说:“这也证实我们可以生产与德国同等质量的汽车,两者看不出差别。当梅赛德斯- 奔驰在巴西建厂时,这里的工人被派往巴西,负责那里的工人培训,由此也说明了这里的员工的质量。”

该公司同时针对印度市场,对进口整车(CBU)进行相应调整, 使它们的价格更容易让人承受。例如,AMG在全球都是采用的4升V8发动机,但公司认为就印度的情况而言它们的动力太强,而且成本太高。公司选择了3升V6发动机。该发动机的马力和扭矩相对而言有所降低,但非常适合本地市场,而且价格更低。

公司也通过一些创新的金融产品来解决价格可承受性的问题。戴姆勒金融服务印度公司(Daimler Financial Services India,DFSI)是旗下子公司,在这方面正好派上了用场。该公司董事总经理兼首席执行官弗雷德·维克(FredWick)说:“摆在我们面前的挑战是让梅赛德斯- 奔驰汽车更能够让顾客买得起。他们想拥有一辆这种汽车, 但又不确定自己是否能承受住数额较大的等额月度还款。”

梅赛德斯- 奔驰印度公司和梅赛德斯- 奔驰金融公司(Mercedes- Benz Financial)在2013年共同推出了名为STAR Agility的金融解决方案。该方案让买家可以选择在合同终止时最末期大笔还清,然后在合同期结束时得到该车的所有权或者是用它交换新车型。STAR Agility将等额月度还款减少了40%,让更多的顾客能够买得起汽车。

“梅赛德斯- 奔驰公司从过去的错误中汲取了教训,认识到必须为新一代消费者群体提供有魅力、买得起的产品。BMR Associates合伙人阿米特·杰恩(AmitJain)表示:公司已经通过这些途径强劲复苏,“也培养了一支强大的管理团队,进一步深入这个国家。”梅赛德斯- 奔驰公司在全印度41座城市设有89个销售和服务点,在该国豪车市场的角逐者中拥有最密集的网络,比排名第二的竞争对手高出35%。

梅赛德斯- 奔驰印度公司销售和营销副总裁迈克尔·约普(Michael Jopp)说道:“我们‘走近客户’的战略就是从质量上进行网络扩张, 也是我们获得发展的关键所在。我们不仅仅努力去挖掘大都市的潜能,同时也去开发新兴的T2和T3市场的潜力。”

后来,公司推出“我的梅赛德斯- 我的服务”(My Mercedes-My Service),作为在市场脱颖而出的新措施。这时,上述分布广泛的网络派上了大用场。就在几年前,拥有汽车的整体成本——即买家在使用车辆的过程中所发生的所有成本——从来都不是豪车市场要考虑的因素。但对于新的顾客群来说,他们希望能拥有自己的第一辆豪车,之所以望洋兴叹,很重要的因素就是高昂的维护成本——以及保养成本。为了解决这个问题,公司将所有车辆的保修期延长到了3年(业内的常规做法是2年)。

公司没有就此止步。梅赛德斯公司开始提供各种形式颇为诱人的保养包。每辆车拥有45种不同的保养包,顾客可以根据自己的使用模式来选择一项计划——3年或3万公里,3年或6万公里,甚至是10年或20万公里。自2016年7月份推出“我的梅赛德斯-我的服务”计划以来,新买家中约有30%选择了它。福杰尔说:“我的父亲常说,总是能从富人身上学会怎么节约金钱。”

梅赛德斯- 奔驰公司又重新站稳脚跟。公司已经吸引了年轻的顾客群。更令福杰尔欣喜的是,众多在2009年至2010年期间离开该品牌的传统顾客正在回归。他说道:“他们尝试了其他品牌,发现隔岸风景不一定就更好。”要说福杰尔现在有什么担心的话,那就是印度豪华汽车市场的增长这个总体问题。多年来,该市场的销量一直平平。从2013年到2016年,该细分市场的销量仅仅只增加了4,000辆。而2016年,增长率下滑了5%,总销量为34,176辆。高昂的税收似乎是阻碍因素之一。约普说道:“税制带来的负担太重,令豪华汽车在这个市场中价格过高。任何降低消费税的举措都会提高销量,从而抵消对收入减少的担忧。”

但从顾客们的角度来看,这种情况正在发生着改变。约普说:“购买豪车不再是什么忌讳,而且顾客们现在认为豪车是自己生活方式和成就的体现。”BMR Associates的杰恩也表示认同:“印度市场正在越来越壮大。人们希望拥有豪车。”从数字也可以看出发展的空间。在印度,豪车在登记的新车总量中所占比例为1.2%,这个数字在全球是垫底的。在印度尼西亚,这个数字是2.5%,马来西亚是5.4%, 中国是8%,而德国是24%。“我充分相信这个市场会增长,”福杰尔说。他补充表示,梅赛德斯- 奔驰已经做好前所未有的准备,充分抓住该国豪车需求急剧增长的所有机会。

 

译粟志敏 校包佳

 

 

 

 

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作者:佚名
来源:福布斯中文网