决策中真正重要的特征既不是新奇,也下是因为它们容易引起争论,而是如下五条最为重要的待征:

1.思想明确。

如果问题是一般性的,那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决;

2.划定界限。

划定在解决问题时必须要满足的界限.这就是所谓的“界限条件”;

3.反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”,解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后,才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的,就是为了使决策能被大家所接受;

4.落实措施,让决策变成可以被贯彻的行动;

5.重视“反馈”

,以验证决策的正确性和有效性。

以上便是进行有效决策的五大要素,现在分别叙述如下:

1.作为一个卓有成效的决策者,他首先要间自己道:“这件事情是属于常例呢,还是特例?”“这件事是否会引起—系列的其他事件?或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件,需要采取特殊的措施来加以处理?”如果是常例的话,那就要用一般的规则或一般的原则来加以解决;如果是特例,那就只能用特殊的方法来加以解决。

严格地说来,所发生的事情往往会有四类,而不只是常例与持例这么两类。第一类虽属于常例,但其中所发生的有些事情仅仅只是一种征兆而已。

管理者在日常丁作中所遇到的问题绝大部分都属于这一类。比如,企业里的库存决策实际上并不能算作真正的决策,因为那只是些变更性的措施而已,都属于—般性的问题。在生产活动方面,这种情况就更为普遍了。

一般说来,—个产品管理和工程小组每个月大约要处理好几百件诸如此类的事情。然而,只要稍作分析,就不难发现其中绝大多数都只是一些表面现象,一些反映基本情况的表面现象。而在工厂某个部门工作的流程管理工程师或者负责产品生产的工程师却往往看不到这一点。每个月他们所遇到的或许就是几次蒸气管或热水管的接口出毛病而已。只有将几个月来工程小组所遇到的问题综合起来进行分析,他才能看清哪个才是带有共性的问题。只有在那之后,他才能明白设备的温度和压力太高了一些,联接各管道的接口需要重新设计,以便能让更大的流量顺利通过。但是,在作这种分析之前,他就没法看清真正的问题所在,于是只好花费大量的时间来修理接口,结果却往往劳而无功。

第二类问题,对个别单位来说也许是个特殊性问题,但实际上却是个带有共性的问题。

如果一个公司已经接受与别j的大企业合并,那么它就不会得接受其他企业的合并建议了。对这家公司来说,对其董事会及管理机构而吉,接受这种建议只能是一次性的.是—种特殊性的问题。但是,就合并这件事本身而言.那只是一种在企业界反复发生的、带有共性的问题。因此,在考虑是否要接受合并建议时.就要考虑某些一般性的规则,那就是要参照别人的许多现成经验。

第三类问题是真正的例外情况,确实是特殊事件。

1965年11月发生在美国东北部的停电事件当时就被解释成一次意外事故.它使从圣劳伦斯到华盛顿整个地区一片漆黑。60年代初孕妇服用萨立多胺导致许多婴儿畸形。对这—悲剧,人们也说是一次意外事件。据说,发生这类事件的概率为千万分之一或亿万分之一,这种事情只要发生过一次,就不太可能再发生第二次。

但是,真正的意外事件是不常发生的。这样的事情一旦发生,那他就得问问自己:“这到底是个意外事件呢,还是另外一类新问题的初次表现?”

而这种新的一般性问题的初次表现恰恰就是决策程序必须要处理的第四类或者说最后一类问题。

现在我们已经晓得,美国东北部的停电事故和萨立多胺药所产生的悲剧,都只是在现代电力技术和现代医药学条件下很可能会反复发生的故障的第一次表现罢了。对这种事故,只有找出某些通用的解决办法,才能有效地防止它们再次发生。

除了确实是特殊事件外,所有其他的事件都需要有一个通用的解决方案,比如一条规则、一项措施或者一种原则。一旦制订出这样的一条正确原则,那么对同一类型的问题的各种不同的表现形式,我们都有了一种有效的处理原则。换句话说、只要将原则运用到各种具体的事件上去就行了。但是,对真正的特殊事件,就必须进行特殊的处理。对特殊事件,光运用原则是不管用的。

卓有成效的决策者往往会花费不少时间来断定自己要处理的问题是属于上述四种类型中的哪—种。他知道,如果将问题的类别判断错了,那么他的决策也肯定对不了。

第一类(也是最常见的)判断错误,便是将一般性的事件当作一系列的特殊性问题来处理。这也就是说,当他对问题还缺乏一般性的理解、思想上还没有一条处理问题的原则时,他必然就会采取一种实用主义的态度,而这种做法不可避免地会导致挫折和失败。

对这一点的最好说明便是肯尼迪总统的内外政策。虽然肯尼迪政府内有很多杰出人才,但该政府的绝大多数内、外政策都遭到了大败.唯一成功的就是处理古巴导弹事件。除了这件事外,肯尼迪政府几乎没有取很任何别的成就。出现这种状况的主要原因就是被他们称之谓“实用主义”的观点在作怪。这种观点使他们放弃研究规则与原则,而仅仅只根据事件的是非曲直来处理每件事情。大家都明白,甚至肯尼迪政府的成员自已心中也清楚,他们赖以制订政策的那些基本设想,他们对战后局势的基本估汁,无论是在国际问题上还是在国内政策上,都已变得越来越脱离实际情况了。

第二类经常发生的判断错误便是把一件新事情当作老问题来处理,企图用老规则来解决新问题。

这就是为什么纽约安大赂边境的一次局部停电事故会迅速扩展到整个美国东北部的原因所在。纽约的电力工程师们采用了处理一般超载的正确原则,然而他们的仪表早已显示出情况并非只是如此。他们本应该采取特殊的、而不是常规的对策方能解决问题。

相比之下,肯尼迪总统在处理古巴导弹危机时划获得了巨大的成功。这是因为他接受了赫鲁晓夫的挑战,并能将此事当作特殊事件来加以认真的考虑。 一旦作出了决策.他就能让包括其智慧和勇气在内的巨大资源充分地发挥了作用。

第三种常见的错误就是对某些根本性的问题作似是而非的解释。请看如下例子:

二次大战结束以来,美军方一直未能留住训练有素的医务人员。军方对这—问题曾作过多次调查研究,也提出过种种解决办法。可惜的是,所有这些研究从—开始就错误地认定:问题的关键在于薪酬。而真正的问题却出在军方传统的医疗结构上。军内的医疗制度一向只重视什么病都能看的普通医生,这与当今人们越来越重视专科医生的发展趋向背道而驰。来军队当军医,其职务晋升的途径是从搞医务专业升到搞医务行政工作,这实际上使医务工作人员脱离了医学研究和医务实践。因此,现在一些年轻有为的医生觉得到军队内去服务会浪费自己的时间和技术,因为他们要么不得不去当普通医生,要么只好当坐办公室的行政人员。而他们所希望的却是能够发展他们的医学才能,运用所学知识,有成为专科医生的机会。

迄今为止,军方尚未能正视这个根本性的问题。军队是否愿意让自己的医疗机构沦为充斥着庸医的二流机构?要不,他们是否已打算对军队的医疗结构进行彻底的改革?只有当军方接受了这一新的、真正的决策,军内的年轻医生才能留得下来。

最后一种错误便是对问题所下的定义不够全面。

这在很大程度上解释了为什么美国汽车制造业在1966年突然受到了尖锐的攻击,为什么人们开始指责他们所制造的汽车不安全,而他们自己对此却毫无思想准备,显得有些不知所措。要说汽车制造业不重视安全问题,这的确有些言过其实。美国的汽车制造业不但重视汽车的安全,而且还为公路的设计以及驾驶员的培训作出了大量的贡献。笼统地说行车事故是由道路不安全或驾车人的错误所造成的,这也难免有失公允。其实,所有与行车安全有关的单位,从公路巡警到驾驶培训学校,都将安全当作他们开展活动的首要目标。这些活动已经收到了效果。在那些建造得较为安全的公路上,事故不太多;经过安全培训的驾车人出事故的也相对校少。然而,尽管每千辆汽或唆每行驶—干英里的事故率一直在下降,但事故的总量以及其严重程度却仍在不断地上升。

一个本该早已十分消楚的情况是;大约有5%的驾车人酒后驾车,他们有“肇事倾向”,行车事故中约有四分之二部是他们所造成的。对这些人来说,安全训练是根本解决不了问题的,他们就是在最安全的道路上行驶,也会出事故。我们早就应该明白.必须采取措施来解决这部分人的行车安全问题。这也就是说,在维护公路安全和驾车人的培训之外,还要设法确保有过失的驾车人员的安全。不过汽车制造业界当前还没有能理解这一点。

以上的例子充分说明,断章取义的解释往往要比完全错误的解释有更大的危险性。与安全行车有关的各方(包括汽车制造商、州公路管理委员会、驾驶员协会、保险公司等)都不愿意承认事故的不可避免,觉得承认这一点等于是容忍(如果不说是鼓励的话)乱开车子的不安全行为。这就好比是老祖母那一代人,他们认为医生治疗性病就是在教唆不道德的行为。由于客观上存在着容易将“貌似有理的错误”与“道德观念”相混淆的倾向,使得一些断章取义的说法变得非常危险,也很难纠正。

所以,讲究效率的决策者一开始总是先将事情当作一般性的问题来加以考虑。

他总觉得,一开始吸引他注意的住往只是事情的表面现象,而他所要寻找的恰恰是现象背后的实质问题。他并不只满足于解决表面现象这类的问题。

如果事件确实与众不同,那么有经验的决策者就会怀疑这件事是否将预示着某个新的潜在的问题,这件看上去与众不同的事件实际上是否只是某个新的一般性问题的首次外在表现。

这也解释了为什么卓有成效的决策者总是试图在最高理念水平上去寻求解决办法。他不会采取任意发行证券的办法来解决眼前的资金问题,尽管这种证券在未来的几年中卖得出最好的价钱。如果他觉得需要资金市场,他就会设法去培植出一种新的投资人来,他就会设计出一种适合大众资本市场的证券来,而这种市场恰惜是目前所不存在的。如果他想要使一群能干但却不听使唤的部门管理者就范,他决不会采取将那些最不服管束的管理者弄走、然后再买通其余管理者的办法。他会提出一种大组织机构的概念。假如他觉得他的企业必须被办成垄断集团,那么他决不会采取严厉谴责社会主义的办法来一吐为快。他虽然被夹在私营企业不负责任的竞争与已失去控制的政府垄断企业之间腹背受敌,但他还是准备要从中杀出一条公众管理的路来。

一些临时性的决策往往比较长命,这已成了社会和政治生活中的一个明显现象。比如,关于英国小酒馆营业时间的规定,关于法国的房租管制权,关于华盛顿政府临时办公楼的规定.这三条原先都是在第一次世界大战期间作出的临时性规定,原先只准备试行几个月,却想不到几十年后的今天这些规定仍然有效。讲究效益的决策者懂得这个道理。尽管他们也会做出一些临时性的决策,但是每次在做这样的决策时,他们总要问一下自己:“如果这一决定会被长期执行下去,我是否会很乐意?”假如回答是“不”,那么他就会继续努力地去寻找一个更加带有普遍性的、更加理性化的、更加包罗万象的解决方案。只有这样的方案才包含了解决问题的正确原则。

这么说来,卓有成效的管理者一般不会有很多的决策要做。这倒不是因为这样的决策太费时间,其实做这种决策通常并不见得比按照表面现象或临时需要来决策更费时间。说管理者不需要做很多的决策,是因为他已经有了解决一般性问题的规则和政策,因为他可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。有一条法律方面的谚语这样说:“法律越是复杂,律师越是无能。”他们试图把各种问题都当成特殊的现象来加以对待,殊不知它们只是一般法律规则下的一个特殊的例子罢了。同样的道理,如果—个管理者一天到晚忙着做决策,那恰恰说明他是个懒惰而又低能的管理者。

决策者也总在留意,是否有异常规象发生。他总会提出这样的问题:“我的解释能否说明已被观察到的事件?能否解释一切其他事件?”他会将解决方案应该起到的作用写出来(比如,消除汽车行车事故),接着就定期留心观察实际效果到底如何。如果发现异常情况,如果发现有些现象他的解释说明不了问题,如果事件的发展偏离了他原先的没想,那么他就会重新考虑这个问题。实际上,这些规则早在两千多年前已由古希腊医生希波克拉底(HippocrateG)作为医学诊断规则提出来了。后来经过亚里士多德系统整理,并由意大利科学家伽利略于300年前进一步证实,这些规则终于成为当前进行科学观察的一些规律。换句话说,这些规律是古老的、尽人皆知的、经受了时间考验的、人人都能学会的,也是人人都可以系统地加以应用的规律。

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