作 者陈皓,前阿里资深技术专家

出 处酷壳     编 辑|环球君



前些天,几个在绩效上被差评的朋友找我聊天。在大致了解情况后,我发现他们感到沮丧和郁闷的原因,不全是自己没有做好事情。


一方面,他们对于自己没有做好公司交代的事,持有疑义。因为我很明显地感到他们和公司对一件事「是否做好」的标准定义有误差;

另一方面,他们也承认自己工作上的问题。


不过,最让他们感到沮丧的原因却是:公司、经理或HR和他们的谈话,让他们感觉整个人都被完全否定了,甚至有一种被批斗的感觉。这个感觉实在是太糟糕了。


而我,也有相似的经历,所以,我想谈谈自己对绩效考核的感受。先说我的两个观点:


  • 制定目标和绩效,目的不是用来考核人的,而用来改善提高组织和人员业绩和效率的。


  • 人是复杂的,人是有状态波动的,任何时候都不应该轻易否定人,绩效考核应该考核的是事情,而不是人。


我比较坚定的认为——绩效分应该打给项目,打给产品,打给部门,打给代码,而不是打给人。然而现在的管理体制基本上都是打给人,而导致绩效考核的结果基本上都会把矛头指向个人,所以,就会有开批斗会的感觉。


举几个例子


为了讲清楚我的上述观点,请让我先铺垫一下,先说几个例子吧:


华罗庚同学上学时数学还考不及格,要不是王维克老师的鼓励并让他爱上了数学,他可能也就完全埋没了。


郑渊洁上学时,老师要求写《早起的鸟有虫子吃》,郑渊洁唱反调写《早起的虫子被鸟吃》,再加上数学老师发难,于是被开除了。从此郑渊洁没有上过一天学。


列夫托尔斯泰大贵族出身,2岁丧母,9岁丧父,16岁上大学,大学三年级自动退学回家进行改革。在青年时期不好好读书,考试不及格,留级。他赌博、借债、鬼混……


80年代,中国有一批非常优秀的体育运动员,比如:体操王子李宁,打破过世界跳高记录的朱建华,还有乒乓球世界冠军马文革,还有羽毛球世界冠军赵建华,记得有一年参加世界比赛,他们全输了,输的还很惨。


于是国内的一些媒体和民众开始骂他们,甚至说他们是民族的败类、耻辱,还有很多人找上门要教训他们……


如果我们把绩效分比做在学校里的考试分,那么你是否会和我一样认为:「考试的成绩只能代表这个人对这些知识点的掌握或理解,而且仅仅在这个时间点,根本不代表这个人根本就不行,更不代表他一直不行。」


因为挂科太多被学校开除的同学,并不见得就无活在社会上生活下去,反而,他们中的有些人可能会比考试成绩好的人还活得好。不是么?


所以,当我看到某HR说某老员工:“他今天要不自己离开,未来一年也一定会因为绩效问题而被公司开了的”,我感到的是一种悲哀,一种管理体制上的悲哀。

 


对公司和管理者想说的话


近年来,自《绩效主义毁了索尼》一文传播开来后,“放弃绩效考核”的斗争已经从科技企业中的Adobe、戴尔、微软、亚马逊,席卷到德勤、埃森哲、普华永道等咨询服务类企业,甚至通用电气(GE)——曾经的绩效管理的鼻祖,也宣布抛弃正式的年度绩效考核。


在刚过去的2016年,腾讯的张小龙对微信事业群发出“警惕KPI”的呼声;李彦宏在内部信中将百度的掉队归咎于“从管理层到员工对短期KPI的追逐”;雷军干脆宣布小米“继续坚持‘去KPI’的战略,放下包袱,解掉绳索,开开心心地做事”;王石也在个人微博中感慨:“绩效主义像企业的脓包”。


传统绩效考核在本质上,就像学校教育以分数论英雄,而忽略员工的成长和素质教育一样。


当学生和老师只关注考试分数时,当只有考试分数来衡量老师和学生的优良中差时,他们就会开始使用一些非常形式的方式来达到这个目标。


比如:死记硬背,记套路,题海战术…… 而学习能力的考评彻底地沦为了一种形式主义。反而,分数考的越高,脑子越死。


近几年来,一些大公司开始使用 OKR – Objectives, Key Result ,但在实践过程中,我发现好些公司用OKR,本质上还是KPI – Key Performance Indicator, 因为OKR里面有一个Key Result,用来衡量 Objectives 的结果指标。于是,使用者习惯性的设置上了KPI。


我个人认为 OKR 有三个非常大的特性:

  • 由员工提出

  • 以目标为导向

  • 全员共享


举个例子,对技术人员来说,OKR可能会是制定成下面这个样子的:


Objectives:增强用户体验


Key Results:

1)用户操作步骤减少20%以上

2)客服减少40%以上工单

3)用户99.9%的系统操作的响应时间为100ms以下


然后,这个目标分解给产品、用户体验、技术团队,形成子的Objectives并关联相应的父级的Key Result,比如:


产品部门的Objectives:

1)优化注册流程,减少2个步骤

2)优化红包算法,让用户更容易理解

3)提高商品质量,减少用户投诉


后端技术团队的Objectives: 

1)定义SLA以及相关监控指标

2)自动化运维,减少故障恢复时间

3)提高性能,吞吐量在xxxqps下的99.9%的响应时间为xxms …


这个Objective会从公司最高层一直分解到一线员工,信息完全透明,每个人都可以看到所有人被分解到目标,每个人都知道自己在为什么样的目标而奋头,而每个人也可以质疑,改进,建议调整最高层的目标和方向。而不是让员工领到被层层消化过的、变味的二手,三手甚至四五手的信息。


而 KPI 最大的问题就是用 OKR 里的 Key Results 拿来当目标,从而导致员工只知道要做什么,不知道为什么,不知道为什么,不能理解目标,工作也就成了实实在在的应付!


松下公司早在1933年,就召集168名员工,把松下未来250年的远景规划目标公布于众,从1956年开始,就定期宣布并解读自身的“五年计划”,帮助每位员工的目光从眼前的短期利益移开,树立自己的理想和目标,这也促进了松下的可持续性发展。


然而,今时不同往昔,随着产品周期的不断缩减、竞争对手的持续涌入、高新技术的频频迭代,企业的战略的变化与调整变得更加频繁,朝令夕改的经营策略已经成为兵家常态。 


在这一过程中,有多少员工了解调整之后的战略呢?员工的绩效指标又根据战略调整多少次了呢?


KPI本身是一种被动的、后置的考察,在工作完成之后考察员工的行为是否符合标准。因此,员工对于公司的目标漠不关心,只关心自己的KPI,因为这才是自己的最大的利益,为了达到KPI,有的员工开始不思考,并使用一些简单粗暴的玩法,其实这样既害了公司,也害了自己。自己的成长和进步也因为强大的 KPI 而抛在了脑后。


当然,KPI 绩效考核一般来说,不一定会毁掉公司的,相反,对于喜欢使用蛮力的劳动密集型的公司来说,可能还有所帮助。


然而,KPI毁掉的一定是团队的文化和团队的挑战精神,以及创新和对事业的热情,甚至会让其中的人失去应有的正常的判断力,分不清充分和必要条件,分不清很多事的因果关系。

 


对职场人想说的话


那么,对于个人来说,如何面对公司给自己的绩效考核呢?


还是用学校考试分数来比喻,如果说,用考试分数论英雄,一个人考高分就是高绩效人才,不及格的人就是废物,这对吗?当然不是。


也许一场考试可以把人分成三六九等,但是对于整个人生来说,考试成绩和一个人在这个社会里的的成就并没有非常直接的因果关系。


用一颗平常心来面对公司给你打的分数,因为那并不代表你的整个人生。但是,你要用一颗非常严肃的心来面对自己的个人发展和成长,因为这才是真正需要认真对待的事。


换句话说,如果要给一个人打绩效分,那不是由一个公司在一个短期的时间时打出来,而是由这个人在一个长期的时间里所能达到的成就得出来的。


就像WhatsApp的联合创始人Brian Acton,在2009年时面试Facebook时没有面试通过,然而5年以后,他把自己创办的公司以190亿美元卖给了FaceBook。


阿里巴巴的马云不也一样吗?找工作各种被拒,开办的第一个公司成绩也不好,20年前,一堆人都说马云这也不行那也不行,然而,后面呢?反过来说,也有很多职业经理人在公司里绩效非常好,然后到了创业公司却搞得非常的糟糕,这又说明了什么呢?


这像动物一样,有的动物适合在水里生活,有的动物适合在陆地上,鱼在陆地上是无法生存的,你让老虎去完成游泳的工作,你让鱼去完成鸟类的工作,你能考核到什么呢?


每个人都有适合自己的环境,找到适合自己的环境才是最关键的!与其去关注别人对自己的评价,不如去寻找适合自己的环境。


所以,一个特定环境下的绩效考核并不代表什么,更不要妄图用绩效考核去否定一个人的做法。


这里,我需要转引一篇文章《Do the Right Thing, Wait to get fired》,文中提到《 Team Geek》这本书中的一句话:


“做正确的事情,等着被开除。”


谷歌新员工(我们称做“Nooglers”)经常会问我,如何让自己做事这么高效?我半开玩笑的告诉他们这很简单:我选择做正确的事情,为谷歌,为世界,然后回到座位上,等着被开除。如果没有被开除,那我就是做了正确的事情——为所有人。如果被开除了,那选错了老板。总之,两方面,我都是赢。这是我的职业发展策略。


“做正确的事,等着被开除”并不是一句鸡汤,而是让你变强大的话。


考试分数不是关键,别人对你的评价也不是关键,自己有没有成长有没有提高有没有上一个台阶才是关键。


KPI不是关键,OKR也不是关键,不管是对公司,还是对个人,有没有在做正确的事,这才是关键!不是这样吗?



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作者:佚名
来源:环球人力资源智库