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周忆

IBM副总裁、大中华区首席营销官

长江商学院DBA学员


提到女性领导力,从古至今,巾帼不让须眉的角色,你能想到谁?且听IBM副总裁、大中华区首席营销官周忆女士讲述她的经历。



大家好,我是长江DBA四期的学员,在和朋友、闺蜜私下聊天中,我总是自豪地说,我是黄埔四期的。


我目前在职场上的正式称谓是:IBM大中华区首席营销官,也就是CMO。


今天受邀来演讲,有点忐忑。在座各位都是商界精英,职场高手,我能为各位带来点什么鸡汤呢?


我想了几天,觉得应该谈一谈“非你莫属”这个话题,或者说如何才能拥有一个非你莫属的职场人生。


即将出版的这期《哈佛商业评论》用主要篇幅来讨论CMO这个角色,标题相当耸人听闻,叫做“The Trouble with CMO”,翻译成中文就是:CMO的麻烦,或者说,CMO自己就是个麻烦。


文章里面的子题目也很劲爆,“为什么CMO都挺不到最后”;“减少CMO的更换频率”,好像我们CMO坐庄时间都不长。


文章如此看衰CMO,是有数据支撑的。


调查发现,80%的CEO,对他们的CMO是不满意的,也就是五个CEO里有四个看不上自己的CMO;75% 的CMO自己也不开心,抱怨CEO没有给予自己充分的信任和授权,怀才不遇,壮志难酬,很郁闷。


调查还发现,在欧美发达国家,CMO的平均任职时间是四年;到了大中华区,CMO的寿命更短,只有两年。


所幸的是,我已经在IBM担任大中华区CMO超过六年时间,目前还没有打算换工作。


所以,当《哈评》决定做这个麻烦的CMO的专题,就来找我做专访,他们好奇在犹如过山车的IT行业里,从事一个变数无尽的行当的我,是怎么活下来的。为什么六年了,居然还没有阵亡?


答案很简单,我努力地让这份工作非我莫属,一天都不敢懈怠。用英文讲,叫Be essential。


这恰恰是IBM给每一位新员工做入职培训的主题,IBM希望新人都能用时间和行动来证明,这个位置,这份工作,非你莫属。


要想非你莫属,从我个人的体会来讲,要做好两件事情:

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自我与非我


我相信在座各位有不少是做市场营销的,或者分管市场的。


刚刚履新的CMO往往喜欢摩拳擦掌,有一种创世纪的冲动。做组织架构的大调整,制定新的营销战略,打全新广告战役。


这意味着金钱、人力、精力的大消耗。效果怎么样,难说。


但一个大大的“我”字赫然在目。


换句话说,我要掌控。然而,CEO并不一定买帐。于是CMO郁闷了,心说:在这个如此重要的位置上,不被CEO理解和信任,英雄无用武之地。


我倒认为,这是对CMO角色的误解。


我的经验告诉我,CMO不应该从“自我”出发,而是要牢牢记住,你是公司的CMO,是CEO的CMO,所以应该从“非我”出发。


我是在2001年加入IBM的,这16年中IBM大中华区先后有过三位CEO:第一位是周伟焜先生,第二位是钱大群先生,他们都是服务IBM几十年的老员工,留着深蓝的血液。第三位是陈黎明先生,他之前是英国石油公司的中国区总裁。


我和他们合作的愉快、顺畅。在公司的行政架构中,我们是上下级;在执委会里,我们是同事;在私人关系上,我们是很谈得来的朋友。


我是把CEO当作我工作中第一个客户来看待的,因为公司的方针、路线要看CEO,你CMO的KPI也要看CEO。


CEO想要什么,不想要什么,你要很清楚。


CEO最主要的职责是抓战略和销售,而CMO恰恰与这两个单元的联系最为密切,你不研究怎么行?


要多听、反复听CEO谈公司的发展战略和当下销售战术,而不是自己去生造,因为这可能是两个完全不同的版本,而实际在运作的,只能是前者。


有的CMO很委屈:我推行公司的战略,促进公司的销售,为什么得不到首肯?很简单,如果都对了,他还是不认可你,something must be wrong (那么,一定还是有什么出错了)。


CMO研究CEO,不是为了迎合,而是为了契合,这两者有根本的区别,区别在于:前者不是从职业和专业素养出发,而仅仅是一种人格的依附和投靠。


CMO是CEO的文胆、智囊、参谋长;是销售们的编剧、导演、甚至是主演;是客户们的“知心大姐”。


在CMO前面的,是CEO,是公司的销售天王们,是要掏出真金白银的上帝——客户,如果CMO一味自我,目中无人,确实要很快地阵亡。


但是不是CMO就不要自我了呢?


毫无疑问,CMO永远要相信,自己是公司最懂市场的权威,最具营销才能的专家。


这时候,那个大大的自我不能有半点含糊。


所以当CEO或者公司其它高管向你咨询市场动态,向你索取营销的专业性建