2012年,某顶尖零售商开始寻找新任CMO(首席营销官)。职位描述的第一段听起来就让人兴奋不已:新任CMO职责重大,负责带领公司提高收入和利润。这似乎是每个CMO都渴求的机遇。果不其然,公司找到了一位来自包装消费品领域的高管。他经验丰富、才能出众,加入公司时决心要有一番大作为。

 

但一年过去了,新任CMO万分沮丧。他本以为,根据职位描述、他与公司招聘专员和CEO的谈话,再加上他的经验,他有权力制定促进增长的战略。但出乎意料的是,他的大部分职责仅限于营销宣传领域的业务,包括广告和社交媒体。他没有产品发行、定价和开设门店的职责,而且在这些方面的影响力有限。他告诉我们,问题并非他能力不足,不能实现公司的目标,而在于这份工作的设计漏洞百出。作为CMO,他的实际责权与CEO对他的期望严重不匹配——任何人都很难在这个职位上取得成功。和我们对话没多久后,他就离开了这家公司。


在研究高效CMO的成功之道时,我们多次听到类似的故事,已经超过本应听到的成功案例。这些故事证明了CEOCMO之间的关系出现了严重问题。



2012Fournaise MarketingGroup所做的全球调查,强调了两者之间的紧张关系:80%CEO不信任或认为CMO无关紧要,而这些CEO中仅有10%的人对CFOCIO持同样态度。CMO也发觉一个重大问题。在我们的调查中,74%的人称,受职责所限,他们不能充分施展拳脚,介入公司的经营。


CEOCMO之间的分歧有助于解释,为何CMOC级高管中的人员流动率最高。我们的研究表明:57%CMO在职时间仅为3年,甚至更短。

 

我们认为,CMO流动率偏高很大程度上缘于职位设计存在纰漏。任何公司都可能雇用到不合适的人,但若责任、期望和绩效评估不一致且不现实,CMO注定会失败。要想终结这一问题模式,我们建议CEO根据以下四大步骤进行思考。

步骤1

定义职责

我们先问一个简单问题:CMO究竟都要做些什么?出人意料的是,这个问题没有普遍认同的明确答案。


我们在研究中采访了300多位高管招聘专员、CEOCMO,进行多次CMO调研,分析多家大型公司发布的170CMO职位描述,并查阅了500多个CMO的领英职业档案。我们发现,这些CMO肩负的责任以及他们自身的技能、所受培训和经验都有极大差别。(注意:我们将公司最高层的营销高管通称为“CMO”;有些公司可能用不同的名称指代这个职位,比如营销执行副总裁。)


我们观察到,多数CMO都有固定的核心责任。90%多的人负责营销战略和执行,超过80%的人掌控品牌战略和客户指标。但他们的职责不止于此;其工作范围已经大到难以想象,从定价到销售管理、公共关系、电子商务到产品开发与分销,不一而足。


当然,不是所有CMO职位都必须一样。不同公司有各自的需求、挑战和目标,而这些都要反映在CMO的职责里。CEO在考虑职位候选人之前,必须先决定哪类CMO最适合公司。我们在研究中确定了3种截然不同的CMO类型。

 

  • 战略家31%

    制定增长战略。负责创新、客户洞察和分析,以及产品设计。

  • 商业化负责人46%

    通过营销宣传带动销售增长。负责广告、数字内容、社交媒体、促销和活动。

  • 负责损益管理并监管整家公司事务的领导者23%

    设计战略并监督商业化,促进增长,提高利润。负责创新、产品设计、销售、分销、定价和营销宣传。

 

CEO如何判断哪类CMO最适合自己的公司呢?

外部因素

1

公司战略对消费者洞察的依赖程度

如果获取消费者洞察是公司的核心竞争力并决定了产品、服务和体验设计,CMO的工作重心就应偏向战略并兼顾整家公司的事务。同一行业中的不同公司之间都存在很大差异,所以很难确切地说哪些公司属于这一类别。但如果公司战略由财务、技术、制造或其他面向内部事务的部门主导,营销部门的工作就应该围绕商业化展开。这种情况一般在重工业、工业、技术、高等教育、医疗和B2B公司中比较常见。总的来说,若公司认为创造需求的是创新产品和服务,就不太可能聘请CMO来制定战略或提高利润。

2

实现公司层面增长的难度

处在增长缓慢或竞争激烈行业的公司可能更需要一位关注战略或兼顾整家公司事务的CMO这类CMO可以制定创造需求的计划。但若增长对公司来说挑战性不大,可以轻松实现,那么选择担负商业化职责的CMO可能更合适。

3

市场变化剧烈程度

如果公司商业模式正发生转变或行业界限正重新界定,负责战略和兼顾整家公司事务的CMO也许更有效率。他们更了解环境(消费者、竞争对手、渠道合作伙伴和市场)和公司内部运作情况(核心竞争力、战略方向),可以更好地帮助管理团队应对不确定性并反思创造需求的方式。

内部因素

1

CMO在公司中的传统职责

如果公司C级别营销高管历来都将工作重心放在商业化上,让他们承担战略职责或兼顾整家公司事务就会夺走其他高管的工作。若其他高管长时间都负责这些工作,而且成绩很好,工作交接就成为问题。虽然缩小CMO的职责范围比较容易,但很多时候还是扩大范围更合理。比如一位来自高等教育行业的CMO曾经承担商业化的职责。他因找到该校招生困难(也就造成了增长困难)的解决方案而受到提拔,开始负责制定战略。但扩大CMO的责任范围要求CEO深度参与沟通协商,明确各方期望,防止内部冲突。

2

公司架构

如果公司有多个事业部或品牌,各职能的领导往往分散在整个组织中(每个事业部或品牌都可能有自己的财务、营销和IT领导)。在这种情况下,CMO一般会对整家公司进行战略指导。这在旗下有多个品牌的跨国公司中比较常见,这些公司的品类或者事业部经理有损益管理的责任。但随着公司规模扩大,复杂程度加深,C级别职责必须分解。CMO职责不会受影响,只不过可能分解成不同岗位,比如首席商业化官、首席创新官和首席分析官等等。相反,若公司只经营一个品牌或者全部营销活动集中管理,CMO兼顾整家公司事务会更容易一些。

步骤2

责任与工作范围必须匹配

CEO在决定CMO该从哪方面发力后,就要对该职位的责任有相应规定。几乎所有CMO都负责品牌战略和获取消费者洞察。关注战略的CMO还须监督公司“智库”创新研发和产品设计的工作,但基本上不负责将战略融入到广告或营销宣传策略中。负责商业化的CMO必须在制定品牌战略方面承担重要责任,并通过社交、数字、广告和内容方案,开展活动和建立伙伴关系等手段,将品牌战略转化成可以提高销量的营销计划,但几乎不负责公司层面的前期战略决策。负责公司整体损益的CMO应对整个流程负责。


让期望和责任匹配是很容易出错的环节。公司一般会将CMO的职责描述成改变公司整体业绩的角色,但若你仔细研究这些工作职责,很快就会发现,CMO只担负商业化的职能。换句话说,公司的期望通常会远超出实际给予CMO的权力。


如果CEO劝说已经有份不错工作的候选人来公司担任CMO,问题就会更加严重。尽管很多高管在招聘过程中都会“夸大其词”,给候选人过多期许,而我们的研究表明,营销招聘中使用这些伎俩会造成更严重的后果——所有人都不清楚CMO的确切职务,对CMO的期望也不能达成一致。

步骤3

指标和期望必须匹配

确定工作职务和责任后,CEO须定义评估CMO成功的指标。


理想情况下,担负商业化职责的CMO要对预算目标、项目成果(如网站改版)、营销项目效果(如增加店铺人流量)、管理成果(如提升员工满意度和绩效)负责。承担战略职责的CMO则应对与公司业绩相关的因素负责,比如增加收入或同店销售额;此外,他们还要完成预算目标并取得管理成果。负责损益管理的CMO当然要根据公司总收入和净利润、预算执行结果、项目和管理成果,对其进行评估。


以上方法也许听上去并不陌生,但实际上很少得到应用,这一点的确出人意料。在我们的研究中,仅有22%的职位描述提到了CMO的评估和问责方式,仅2%有专门阐释工作期望的部分。尽管90%都多少提到了工作期望,但往往含糊其辞。比如某个技术公司希望营销主管“帮助公司制定并执行一个激进的增长战略”。成功的评估指标具体是什么呢?是制定出一个战略计划,还是某种增长目标(如果真是如此,评估方法是什么)?如果指标和目标都没有事先确定,CMO如何知道自己是否实现目标了呢?

步骤4

寻找合适的候选人

即使定义清楚了CMO职责,评估候选人依旧是个挑战,因为他们接受的培训、经验迥然不同。营销人员没有律师和会计所需的专业认证。我们调查的CMO中,仅6%的人有市场营销学的学位。尽管44%的CMOMBA学位,但他们的教育背景相差极大,包括工程学、经济学、数学、哲学、政治学、心理学和其他学科。因此,营销高管在事业起步阶段,学习到的经验类型和接受的培训(确切地说,他们早期是否在负责战略、商业化或兼顾整家公司事务并担负损益管理职责的CMO手下干事)在很大程度上,决定了其事业后期阶段最适合的职务。


通过分析,我们发现,CMO还会遇到一个绊脚石:在几乎所有CMO的职位描述中,公司赋予CMO的责任和对其经验要求之间存在巨大差距。举例来说,我们研究的职位描述中,39份材料都指明CMO负责监督产品战略,却没有要求CMO在这方面有一定经验。有时也会出现方向完全相反的问题。在39份职位描述中,34份都要求候选人有直效行销方面的经验,虽然职位本身不包含任何直效行销职务。

果CMO的职位设计未经深思熟虑便草草决定,失败概率会很高。CMO的短命魔咒由来已久,而解决这一问题需要CEO、CMO和高管招聘专员都重新思考对CMO的期望、职位设计和评估标准。公司如果从一开始就设置了正确的CMO职位,然后找到正确的人担任职务,那么每一个人——C级别高管、其下属以及股东,都会获益。

金伯利·惠斯勒(Kimberly A. Whitler)、尼尔·摩根(Neil Morgan)|文
金伯利·惠斯勒是弗吉尼亚大学达顿商学院市场营销学助理教授,曾是PetSmart公司高管,并担任过David's Bridal and Beazer Homes公司的首席营销官。
尼尔·摩根是印第安纳大学PetSmart市场营销学教席特聘讲座教授。
刘筱薇 | 译   刘铮筝 | 校   钮键军| 编辑
本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》2017年7月《为何CMO宝座做不长》。
《哈佛商业评论·聚光灯》
编辑|齐菁jingqi@hbrchina.org

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作者:佚名
来源:哈佛商业评论