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前不久,有个总裁班的学生问了我一个问题。他的一位下属,作为团队领导,个人能力不错,但是对于公司的价值观与文化贯彻不力,且有自己做小圈子的习惯,对于其他团队则会有意排挤,并且对于这位企业家朋友的部分命令贯彻不彻底,不是特别尊重,喜欢抱怨。有些时候,有意无意的不尊重,让其觉得自己这个老总当的有点“憋屈”,心里有苦,但是为了企业,却说不出。

这位同学的问题是,这类人怎么处理?

其实我相信,各位企业家朋友,在做企业的过程中,都会或多或少的遇到此类人此类问题。只是组织发展的阶段不同因而其感受的迫切程度不同而已。





首先在组织管理中,绝大部分企业家都有个明显的问题,在组织创造绩效的初期,抱着不管黑猫白猫,只要能抓住老鼠就是好猫的态度,对业绩高效的人进行有意无意的迁就,感觉初期就是以业绩导向为主,至于文化与价值观则是以后的事情。其实组织价值观的建设从组织成立那天起就应该开始。

态度好的人可以培养,能力强态度差的人则要适当限制。因为能力强态度差的人,他会认为他有成绩是自己能力强,而非公司给的平台好。更重要的是,这类人会觉得,因为有他的业绩公司才会好,整个公司都是自己撑起来的。抱着这种心理,短期内看到是业绩不错,如此以往,最终的结果就是尾大不掉,正如乔家大院的孙茂才,盲目自大,却忽视没有平台,他其实什么也不是。企业家朋友在日常交流中,适时适当的宣导平台价值,没有平台,再好的能力也不可能有机会发挥。



其次,在选择人的时候,应该有个预先计划,我常说,团队好不好关键看领导,领导行不行,关键前两名。企业家在选人的时候,尤其是选择团队领导者的时候,必须进行详细的认知与观察。牛根生有句话很好,叫,有德有才破格使用,有德无才培养使用,有才无德限制使用,无德无才坚决不用。这四句话不管什么时间说,我觉得都是有效的。

但是对于企业来讲,德才兼备的人实在是少之又少,那么要做的就是选择态度好的重点培养,因为现代人,在高校教育这么普及的情况下,不会出现智商问题,只要智商没问题,那么因人而异的培养,成才其实就是时间问题。对于能力好态度差的,甚至是业绩好品格差的人,一定是限制使用,避免出现此类人在组织中形成气候,否则的话,组织文化从初期就走偏了。

其实能打仗的事并不一定适合做将军,所以我们在选择团队领导的时候,并不一定是把能力强的人提上来。正如西游记的团队,悟空打架再厉害也不能让他做老大,毕竟除了能打架,悟空在组织协调,人员选择,关系平衡方面,无一长处。

最后,持续的人力体系建设。绝大部分企业家朋友不是很重视人力部门,觉得人力资源部门不过是负责招聘和考勤的,实际上,优质的人才梯队建设,需要从重视人力部门开始!为什么?其实人力资源部门不应该单单负责招聘和考勤,更重要的是根据营销与管理部门计划,适时适当,及时有效的进行人力资源储备培育和建设。

大部分企业现在选择的都是“因岗招人”,这就会出现一个问题,企业中原有人员觉得,反正一个萝卜一个坑,自己的职位公司没有人可以替代,没有鲶鱼效应的团队,既难有持续的绩效产出,更难在组织建设方面实现突破。企业家朋友可以考虑适当的进行“因人设岗”,怎么理解?持续的进行人才招聘,因为真正的人才是需要储备的,不是说人随时等着你招。人才招聘如管道建设,持续的新鲜血液进入,实际上是实现组织成长的基础。人力部门需要做组织的人才计划,随时留意并且抓住那些优质人才,对于进入企业的优质人才,即使当时没有合适的岗位,也需要根据实际情况进行有效安排,即是“因人设岗”。

我的一家顾问企业,董事长遇到特别优秀的年轻人,但是公司没有合适的岗位,怎么办?我建议设了一个“特别助理”岗位,根据其性格特性定向培养,并且在日常工作中,让其熟悉集团各个口业务,因为有了特助的身份,又因为各个板块部门都能够接触得到,所以对企业的各部分业务相对比较熟悉,更重要是董事长的定向培养,让其成长速度很快。正好这位特助入职半年后,集团分管口一位副总突然离职,因为有了半年的积累,这位特助立马接手这位副总工作,并且在一个月内基本完全适应,而且因为前期各个部门的交流接触,其在后续工作展开中,也避免了绝大部分企业空降领导者对于组织各部门的协调难题。

有些企业家可能会思考,“因人设岗”会不会加大人力成本投入。其实算笔账,高级管理者离职后的职位空窗期,才是最大的成本。况且,特助实际上也在做辅助工作,本质上没有任何不必要成本支出。

很多企业家在纠结怎么处理自己“不满意”人员的时候,其实本质上的问题就两个,第一,纠结其绩效产出与个人缺点到底如何平衡;第二,没有合适的人员能够真正的完全接替此类人员。

一旦绩效需要与个人缺点失去平衡,那必开无疑;一旦你有了完善的人才体系,并且具有源源不断的备用人才,那么这类人的问题便不是问题。



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作者:佚名
来源:张峻老师