数十年来,全球化使贸易、投资、技术、人员等超越国界加速流动,各国通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、人员交流等,拉动世界经济持续发展,形成“你中有我,我中有你”互联互通的世界经济格局。全球化遭遇挑战,但全球化趋势不可逆转。那么,全球型领导者长什么样,又该如何培养呢?


本文是2017年7月推送的第37篇干货,计5007字。您今年累计阅读了10.09本《卓有成效的管理者》。


本文根据《才经》和《培训》杂志过刊整理而成。



我们所处的世界充满了不确定性和复杂性。人口增长、城市化、职场中老年员工与青年员工交织,所有这些都在不断地改变着全球的职场。《职场2020》一书中描述道,包括移动技术和社会化学习在内的其他势力正在重新塑造着职场。


要怎样做才能成为卓有有效的全球型领导者?以往,大家试图从美国找到指引。如今,这个时代一去不复返了。我们需要新型的全球型领导者帮助组织适应复杂和变化。


如何成为全球型领导者?


要成为全球型领导者,必须做到的四种转变:开拓人类行为的“状态”、发展多元文化的有效性、尊重不同文化背景下个体的独特性、善于处理矛盾事务。


开拓“状态”


跨文化倡议者们认为,高达93%的信息是靠非口头渠道传达的。要发掘人类行为的状态,首先就涉及到我们自身的精力面貌,随后才会涉及到适当、可信的表达方式。


作为学习专业人士,我们也需要观照我们自己的“状态”,即我们的精神面貌在传递着什么。我们必须在课堂内外都能利用我们的精神面貌去传递丰富的信息,并在组织中积极宣传关于“状态”的理念,包括帮助所有的员工去观察自己的现状,通过学习达到理想的状态。


事实上,让领导者发掘出自己的“状态”,在提高他们整体有效性方面能取得最大的投资回报。



发展多元文化的有效性


有一点毋庸置疑,那就是在多文化的情况下我们要能有效并得体地进行沟通,能应对每一种文化背景调整自己的行为,这中间包含了尊重差异和对自己不知道的东西表示出谦虚。


对学习专业人士而言极为重要的是,发展更为强大的跨文化有效性并帮助领导者在这个舞台上加以施展。我们应该敏锐地意识到自己的文化价值取向,意识到它们在不同的学习活动中是如何表现出来的。我们还应该认识到自己对人们怎样学习和做事所做的假设,为何会如此,可能存在哪些文化上的偏见。


在设计精英人才的管理体系以及所有的学习活动时,最好能有跨文化团队参与其中。如果无法做到这点,至少加进局外人的看法,这样可以挑战你的假设,提起警觉。


作为专业人士,当我们与其他文化团体共事时,特别是在做培训时,如能意识到我们自身的无知及局限性,就可以采取更为人性化和尊重的态度。



欣赏个人的独特性 


很多人接触到吉尔特•霍夫斯泰德(Geert Hofstede)和其他人开发的两极文化,从中学到了文化的差异,如在权力距离、个性、坚韧性、回避不确定因素、长远性等方面,不同的民族各不相同。比如,美国人看重个人和长远性,而日本人则看重坚韧性和回避不确定因素,并不看重个性。 


诸如此类的“微妙的固有观念”能让我们了解并欣赏到文化的差异。然而,如果这些固有观念成为负面时,情形就变得危险了。领导者要能注意到每个人的独特之处,理解并从其的动机中找到可取之处。我们需要用全方位的角度,全面地关注某个人,而不仅仅是关注他的工作是什么或他来自哪个国家。我们要试着了解每个人与众不同的优势及其深层的文化独特性。


很多学习专业人士都有机会在这个领域独树一帜。由于文化的固有观念已非一日之寒,我们要与这些观念相抗衡,倡导发展全球型的新风尚。我们要避免使用精英人才管理和培训体系去过分地将人们分类,而要确保有足够的空间去发现并发展个人的独特性。



处理矛盾事物 


现代生活中的矛盾事务无处不在,他们看上去似乎显得不真实,事实上确是真实的即此即彼。我们找出了全球型领导者常遇到的10对矛盾体。


  • 战略与实施 :在寻找战略机遇时,全球型领导者应从长计议,但同时要确保所有的日常运作都在计划和掌控之中。

  • 承担与授权:全球型领导者应将团队置于控制之下,具有凝聚力,但同时要能授权让他们去实现需要做的事。

  • 结果与关系:全球型领导者应关注组织的目标和最终结果,同时要与众多的利益相关者建立关系,形成一致,促进合作。

  • 倾听与表达:全球型领导要提出问题并倾听各方观点,同时还要清晰地表达自己的观点。

  • 全球性与本地性:全球型领导需要以全球性和国际化的思维进行运作,同时要对本土市场持有敏感性。

  • 大众化与个性化:全球型领导者既要密切关注大众化的特点,尊重文化差异,又要能欣赏每个人独特之处。

  • 开放思维与决断:全球型领导者必须能以客观的心态容纳他人的想法,同时又能在不对立的情况下分析数据,做出决断。

  • 一致性与变化性:全球型领导者必须能对他人提出明确和一致的方向,但同时又能视特殊条件、情形或不同的人灵活处理。

  • 谦虚与自信:全球型领导者需要谦虚地对待他们个人的作为、局限性和错误,但同时又要表达出自信,吸引他人相信自己的领导能力。

  • 行动与状态:全球型领导者要考虑到他们要做什么,然后加以实施。但同时,他们还要意识到他们的精神面貌。


学习专业人士在处理矛盾事务时必须迎面而上,而不是在它们带来的困难和不定因素前避缩不前。可以从观察自己开始,看看自己的倾向,从双方的角度去思考,而非发表些模棱两可的观点。我们应尝试了解矛盾事务在自己的文化和组织中扮演着什么重要角色,然后想办法去强化人们对矛盾事务的认识及解决的能力。


要怎样做才能培养出卓有成效的全球型领导者?我们看看GE是怎么做的~~



案例:GE如何培养全球领导者?


在纽约的克劳顿维尔,GE拥有美国历史最悠久的企业大学,教育已经深深植根于GE的企业文化之中了,而且已经成了企业文化的基本组成部分。


领导力开发贯穿整个组织


领导力开发计划的使命是激励、联络和培养今天和明天的领导者,这就是GE的目标。GE希望通过他们在克劳顿维尔的经历完成这一目标。他们回去以后,很可能也会照此办理——也就是激励、联络和培养他们的下属,这样,他们的下属也可能有机会来纽约接受培训。


GE的领导力学习计划包括以下几步。


  • 随选即用的课程


员工可以通过自己的计算机每周7天、每天24小时学习这些课程。在全公司范围内,GE为几家教学材料提供商给予了授权,并且内容覆盖从管理技能到项目管理技能的广泛议题。还有大量使用视频材料和可供下载学习的材料,鼓励人们使用这些手段进行一次性学习,各取所需。


  • 必要的技能


GE提供13种每个人每天都会用到的领导力技能培训,其中包括表达技巧、项目管理技能、财务知识等。这些课程是由克劳顿维尔的教职员管理的,不过,这些课程会提供给通用电气公司分布在全球各地的企业,这个过程是通过“TTT”的概念实现的。这些课程的完整性可以得到保障,因为克劳顿维尔的教职员会确保每个培训师都经过培训,而且是合格的。



  • “基石课程”


这是员工需要亲自来到GE教学设施的所在地,并在那里学习的课程。这些课程的持续时间为一周,而且面向全球的企业。主要有四种关键课程:“领导力基础课程”“领导力开发课程”“新经理发展课程”和“高级经理课程”。这些课程可以跨越员工职业生涯中10年的时间,所以,员工每隔一年或者每隔三年就能学习一门课程。


  • 行政官级别的培训课程


这些课程持续三周的时间,而且都是在克劳顿维尔讲授的,其中包括“经理发展课程”“企业管理课程”,以及“执行官发展课程”。从20世纪60年代开始,GE就开始提供这些课程教学了,所以说,它们是很有历史的课程,而且也是公司内部的知名品牌。


  • 面向团队的课程


我们的领导能力开发计划贯穿整个组织,提供的领导力课程涵盖了公司所有层次的每个人。GE每年有5万到6万员工参加某些随选即用课程的学习。学习必要技能课程的有近4万人。而亲自到公司教学设施所在地学习有关课程的人数则约有9000人,他们会飞到纽约的克劳顿维尔,或者德国的慕尼黑,或者上海等任何我们提供课程教学的地方去学习。



课程设计:注重全球性


GE的课程设计以及更新工作,是由一个全球性的团队来完成的。这个团队通常会在克劳顿维尔或者慕尼黑聚会。通常情况下,他们的工作是课程的重新设计,必须要不断调整这些课程,以确保它们能将最新内容和最新课程纳入进来。所以,他们的这项工作是以汇集全球各地企业的意见开始的。


这个团队中会来自慕尼黑总部的人员,负责管理欧洲、中东地区以及非洲的课程设计工作。此外,这个团队还有来自新德里总部的人员,负责管理亚太地区的课程设计工作。他们的职责是确保讲授的课程内容要符合当地的环境,确保课程以符合当地文化背景的方式讲授。


领导力的精要在世界各地都是一样的,GE不会改变这些课程的基本原则和基本内容。但教学中总会涉及到文化方面的问题,所以来自各地的领导者要将文化问题纳入课程设计的考虑范围内。



新技术必要,但不能取代面对面交流


只有当人们聚在一起的时候,“激励、联络和培养”领导者的努力才会发挥实质性的作用。当人们聚集到一起的时候,不同职能和不同地区的人们之间,能分享大量的信息。


另一方面,在组织学习的过程中,也确实需要引入和利用技术手段。就像我刚才说到的,我们有随选即用的教学材料供人们使用,同时,GE还鼓励人们下载“播客”以及人们可以随时取用并能在汽车里收听的其它形式的学习材料。其中的有些材料只是告诉人们:现在都有什么学习材料,如何使用这些材料,以及如何让学习成为每个人日常生活的一部分。


此外,GE还建立了虚拟“协作室”,让人们与克劳顿维尔的团队同步工作,这种协作室在全球各地的设置方式都是一样的。当人们学习课程时,GE鼓励他们学习新工具并使用新工具,为了达到这个目的,GE要求他们用自己的笔记本计算机,通过“网络视频”提交报告,这样,他们不但在学习期间可以轻松使用这些工具,而且当他们回去以后,也能在自己的企业里自如运用这些工具了。


同时,GE也采用了Kindle电子阅读器。人们在教学区可以在便携设备上通过触摸屏阅读全球的报纸,他们在我们的教学楼大厅休息的时候,就能阅读《中国时报》。很多这类实例表明,现在,这些工具已经成了生活中的一部分,人们学习的不仅仅是领导力,而且也包括这些新技术手段的使用方法。



TIPS:发展全球型领导者


教练小贴士


  • 在教练开始时介绍“状态”的观念,让他们通过教练过程体会自己现在的状态,以及想要成为的理想状态;

  • 让人们意识到自己的现状和能量对他人产生的影响;围绕“状态”而不是“行为”提出问题,拓展更强大的思维能力;

  • 在一般性场合中,只要有机会就让他们去觉察自己的现状,利用特定情形帮助他们练习想成为的理想状态;

  • 在适当的情况下帮助人们意识到他们在文化上的假设,价值观和偏见,以及如何与来自不同文化的人更有效地共事;

  • 将客户按照某种文化背景结成对子,就他们要去旅行或者生活的地方学习相关文化的特殊事例;

  • 探讨她在组织中无人可以取代的特殊天赋,并用这点去激励她更好地运用这个天赋;

  • 帮助领导者关注每一个成员的特殊天赋,然后帮助他们更充分地利用这个天赋;

  • 利用诸如利益相关人地图这样的工具帮助领导者认识并记住要加强的这些个人的特殊天赋;

  • 介绍矛盾事务的概念,然后探讨什么是对这个特定的人更为有益的矛盾事务,并将之运用于她的问题,拓展处理矛盾事务的思维方式,以此强化她的解决问题的能力;

  • 帮助人们在保持一致和充满信任的情况下(或置身其中)识别并处理矛盾;

  • 通过角色扮演让客户进行含有矛盾事务和对立冲突的互动练习。


设计学习小贴士


  • 通过体验状态的方式使学习活动跨越出企业只关注行动学习的范畴;在活动中给人们机会去进行反思,写日志,体验到他们的现状;

  • 在设计团队中包括具有不同文化背景的成员,特别是当目标人群本身就是多元化的。至少,应向来自不同文化背景的人们询问他们的想法;

  • 确保留出空间让参加者能够听到、学习并尊重其他文化的做法;

  • 设计学习时,应能尊重、欣赏并融合进不同的学习风格、智慧、方法和方式;

  • 避免传统的“一刀切”的做法,把学习设计成不同学习风格的人都能受用的方式;

  • 在培训中融入处理矛盾事务的理念,同时配以案例;

  • 让参加者有机会探讨、学习,或开发出并练习一种处理矛盾的思维方式;发散式地图或做游戏的方法都值得一试;

  • 如果要想让人们拥有应对复杂局面的能力,可在培训项目中加进具有启发性的问题和挑战性的对话,以便强化人们处理矛盾事务的思维能力 。


实施培训小贴士


  • 关注自己目前作为培训者的“状态”,觉知你希望成为的理想状态;

  • 在引导培训时,检查一下除了自己说的做的之外,自己的状态产生了什么样的影响;

  • 在整个培训中关注学员的状态,告诉学员他们目前的状态,鼓励他们朝着自己心目中的理想状态去努力;

  • 在表达概念时,使用“普遍易接受的方式”(形象,比喻,音乐以及非语言的途径), 列举尽可能多的不同文化的事例;

  • 如果可能,与来自不同文化的人一起主持培训;

  • 关注每位学员的不同之处,鼓励他们尽可能多地在培训中得以体现出来;

  • 在学员中开发出一种在他人提出不同观点时表示欣赏的态度,甚至能主动去寻找这样的机会,避免引导学员只愿意沿用自己熟悉和舒适的学习方式;

  • 理解处理矛盾事务对培训者而言有什么益处,在主持培训时加以练习;

  • 肯定自己的培训风格,同时练习与自己相反的培训风格,比如,如果你平时的培训风格是快速和充满活力的,你可以在培训不同文化的人们时试着让自己的风格变的缓慢而放松;

  • 对所有人进行核心和沟通的培训,同时随机调整内容,让人们都能够理解并做出来 。



这是你的菜吗?


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本文根据《才经》和《培训》杂志过刊整理而成,图片来自摄图网。文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

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作者:佚名
来源:培训杂志