孙宏斌的“并购逻辑”|上篇

文\潘永堂


用一句俗气的话来说,孙宏斌的2017年,不在并购,就在并购的路上!


谈孙宏斌并购之前,我们先谈谈中国房地产的逻辑。一个必须明确的观点是,中国房地产的本质逻辑,核心不是房子,而是土地!唯有土地,才是房地产的灵魂和价值底座,


在美国的房地产中,核心也是买地皮,老潘月初见到美国很多别墅都是不值钱的木质结构;在中国,同类型同品质的房子,建安成本已经趋同,拿地成本的高低,决定了微利时代的房企利润高度。所以,有多少土地,有多少便宜的土地,以及房企持续拿地的功夫,其中也包括能找到多便宜的钱,这成为决定房企在地产万亿时代,微利时代的日子好坏和行业竞争力。


从这个视角看,地产超级IP人物孙宏斌,这3年的土地成绩单,可谓成绩卓越,甚至一定程度吓到老潘了:一个去年1500亿销售额的房企,土地储备竟然有1.7万亿货值即使不按照未来土地增值的大概率事件,即使按照当下2017年融创3000亿销售额来算,1.7万亿货值,也够融创未来5年的发展了。


1.7万亿太吓人了,中国整个行业销售额去年一年才11.7万亿,为此老潘为大家细查了一下融创的土地清单。


2016年为土地储备为7219万平方米,2017年大行并购之道,半年仅仅8宗收并购可售面积高达5514.42万平方米,加起来,融创总土地储备量接近1.39亿平方米,货值接近1.3万亿。再加上如今万达文旅地产的可售货值,融创的总货值保守也将达到1.7万亿元。


这些数字是什么概念了?横向对比才知道实力。地产TOP3的恒大土地储备量为2.29亿平方米,碧桂园为1.66亿平方米,绿地为1.36亿元平方米,按此计算,融创土地储备量或已进全国前三。


是地,孙宏斌,是想冲行业翘楚的,十年前如此,今朝依旧如此,只不过这一次,孙宏斌没有叫板王石了,而是埋头苦干、砥砺前行。但事实上,这3年融创的“光速业绩单”,“出卖了”老孙的速度与激情:


2015年800亿,2016年1500亿,如今2017年老孙说铁定的3000亿,3年连续业绩double,这个节奏让地产三强碧桂园、万科、恒大也会感叹,这个后来者比我当年勇猛多了。


但此刻站在3000亿高点的孙宏斌,其内心,我想心境是不一样的,此刻的老孙——即是骄傲的,也是忧虑的,摆在他面前的压力并不小,比如融创这种千亿增长之后如何继续长大?如何在这个行业规模已到顶下自己还能超越同行、光速前进?如何又能在这个扩种中规避现金流风险和各种未知的新风险?……


这一系列的问题,是孙宏斌365天都必须思考的重要问题。


但这一系列问题的指向,都面临一个首要问题,也是根本问题,即土地是王道,没有土地的功夫,一切激情和速度都是扯淡。这也解释了,这两年的孙宏斌,为何不在并购,就在并购的路上,为何孙宏斌要频频出手绿城、佳兆业、天朗、融科、金科、万达、包含跨界的乐视。一家3000亿的房企,不应该仅仅是考虑做住宅地产了?财务投资乐视,也未尝不可。


但孙宏斌,到底要做什么?


3年前老潘提问孙宏斌,融创核心竞争力到底是什么?老孙停顿片刻后,没有说大家熟知的强大营销力,而换之融创的投资力!投资,是融创的核心竞争力。


3年过去了,今天来看,融创核心竞争力投资力:一方面更聚焦和细化了,另一方面也升级换代了,融创今天的核心竞争力,在老潘看来,应该叫战略投资力。


这个能力,已经不单单是过去孙宏斌具体布局精选一个城市,勇敢抉择一块土地那么简单了,它升级了,它视野更高了。比如不仅仅是土地投资,还有超大型100亿,甚至600亿的资产收购了,还有对大中型房企、大鱼吃大鱼的收购入股了,甚至对乐视跨行业财务投资了……这种跨行业的、全体系的,大手笔的面向中长期的投资,老潘姑且称为融创的战略投资能力。


过去的3年,孙宏斌在重仓这种能力的打造。


大道相通,万科郁亮,这些年苦苦打造的战投帮,强调战投的核心能力,本质也是这个大逻辑。因为在中国地产圈,仅仅产品做得好,仅仅营销做得好,是不够的,是很难成为中国地产霸主的。而今天房企从投资力到战略投资力的升级,是当下乃至未来大型房企的必修课。


接下来的问题是,今天什么才是战略投资力了?


核心有一个前提是,就是今天常规的招投标市场拿地投资已经逐渐行不通了,至少短期行不通了,或者行得通也赚不了太多钱了。正如流传在地产圈一个金句是,今天拿地让认太憋屈,拿不到憋屈3天、拿到地了憋屈3年。原因很简单,今天核心一二线城市,包括眼下优质三线城市,拿地成本过高,一则单打独斗越来越没戏了,二则拿到了限制政策也基本不赚钱……所以过去主流的招拍挂拿地模式已经行不通了。这个时候,并购拿地,开始在这两年的中国地产圈粉墨登场。


所以,投资拿地,过去的主航道是招拍挂,今天的主航道是收并购。


去年50强房企年报和今年年中报中,老潘看到不少百强甚至20强房企在拿地渠道中,收并购获得土地的占比已经达到60%、甚至70%更高,显然这已经慢慢成为趋势。而欧美在房地产深水区的洗牌中,也是并购大行其道。而孙宏斌版的融创并购,只不过是在这种新的并购通道中,更快,更猛,更加IP化,融创所收购和联合的都是普通房企想都不敢想的猎物或是伙伴。


所以,更值得业内关注的命题是,为何是孙宏斌屡屡得手和创造奇迹?


工欲善其事必先利其器,融创这3年在投资力已经成为核心竞争力之后,在补短板,强长板,可谓一个都不放过。


其一,战投投资力,不仅仅是投资,而是产品力、营销力、服务力、运营力、融资力的集合,是一套体系的能力。没有产品、服务、运营、融资等均好、体系、协同的能力去支撑,融创哪敢大手笔、强势的收并购。


其二,作为一个企业而言,一个房企过去依靠强势投资,高端产品,高端城市的布局,更多是一招鲜快速形成规模,但500亿、1000亿做大之后,房企肯定会走向均好。即不能有短板,而必须战略、投资、产品、营销、服务、运营、融资等必须走向均好,一个短板在企业高位运营、高速运营时的不足,就容易被几何级放大。


其三,融创投资,营销是过去多年的杀手锏,过去3年,融创在恶补产品和服务,其中与绿城的并购虽以失败为告终,但却部分得到了绿城高端产品的真传和转化内化为融创自身的产品力,业内都谈,这些年融创产品力得到加速发展,而另一方面客户关系,客户资源也是地产下半场的财富,为此,融创的臻高端服务体系的加速,归心社区开始加速建立高端客户的关系,服务,形成更好口碑,这也带来融创在海南旅游地产时,拥有全国核心城市高端客户,才能迅速转化为海南旅游产品的销售力。


后台能力是一方面,前台的能力也很重要。


这一点就得说说并购之外老孙的个人魅力了。如果说上述并购是一个体系是并购的硬件能力,那么孙宏斌在地产并购版图的厚道口碑、经验口碑和个人魅力则是并购的软件能力,而且这种魅力正在反哺和加速融创的并购速度和规模。


其一,做人要厚道,敢于舍得,不斤斤计较,这就是老孙的标签。做任何生意,做任何买卖,核心都是为人,这也是地产收并购会为何会出现很多有钱也不一定卖给你的原因所在。很多时候,局部的贪婪,有时候终将会损失大局!


因为收并购本身对双方就是一个高风险时间,各种利益链、得失心、风险性在激烈碰撞,各种变故都在发生,所以对并购主的选择决定了并购是否成功的关键因素之一。这一点,老孙的人生价值观是吃亏是福,这正好弥补了收并购最纠结的利益纠葛和僵持,这个时候老孙的吃亏是福就发挥了价值。


当然老孙也不会做亏本买卖,核心算的是大帐,而其他收购者往往会大帐也算,小账也跟你斤斤计较。


其二,除了风险决策,并购还强调一个“快”字。


老孙的风格一直就是简单、直接、快速,老孙一直强调所谓复杂的并购,其实就是一门生意而已,做得了就做,做不了就放弃——这种化繁为简、直击本质的能力,是商界精英中一种稀缺能力,显然,老孙擅长此道。这一点也与老孙的战略观相似——即没想好的事坚决不做,想好坚决果断去做一脉相承,这也是就是为何老孙并购能够·一个又一个的原因。


而对比其他房企比如国企,往往收并购条条框框太多,流程审批负责,而且对手续、流程、合规的重视往往跟收购这个生意本身评估同样重要,这就速度慢下来了,最终很多并购,其他房企谈了半年,一年未成,结果融创去了,1个月就谈成了。


显然,大手笔、大规模的收购,孙宏斌已经在后台和前台能力做好了准备!所以房企该羡慕的不是孙宏斌的频频收购,赚得1.7万亿土储,而更应该羡慕其为收购所做好的后台能力和前台魅力。


以上是孙宏斌并购逻辑的上集,下集是融创具体并购万达、乐视以及3000亿之后如何发展的深度解读,具体如何,请听下回分解!


写作场景:写于佛山禅城

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作者:佚名
来源:地产总裁内参