管理者工作中最常见的失败就是未能或不愿意去适应新职位的要求。一个管理者如果只满足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失败的。道理很简单：工作成果的表现形式不同了，表示工作成效的二个方面之间的相对关系(重要性)也发生了变化．于是他所作的贡献也应该跟着变化。一个不理解这些变化的管理者就会采取错误的方式来做错误的事情，虽然他所做的正是他过去一直在做的事情，而且在过去都取得了成功。

这就是为什么不少能干的答理音二战期间来到华府 (即美国政府机构)工作时，往往做不好工作的道理。华府是个“政治机构”，那些过去刁惯于我行我素的人突然发现自己成了这架“大机器”中的一个“小齿轮”．由此感到十分不习惯。不过也有不少人，他们没有政治经验，也没有在两个人以上的律师事务所里干过工作，却用自己的行动证明自已是卓有成效的华府管理者。罗伯持·B·舍伍德是国防情报局卓有成效的局长，他还写了一本关于如何有效使用权力的书．取名叫《罗斯福与霍普金斯》，该书影响深远，而他本人原先却只是一位剧作家，他原先的 “机构”也只有一张书桌及一架打字机。

战时在华府能有所作为的人都十分重视作贡献。正因为有这个要求．他们才能适应新的工作．才能对不同工作的三个价值面作出适当的调整。那些失败者往往工作得很辛苦，但他们未能向自己提出新的挑战，也没有觉得非要再去适应新的工作要求不可。

一位60岁才成为一家全国性大型连锁零售商店总裁的老人可说是个杰出的成功事例。此人20多年来一直是这家大连锁店的第二把手，他心满意足地在另一位性格外向、富于进取、但却比他小好多岁的上司的领导下工作，从不奢望有一天自己会当总裁。可是，他的上司突然去世了，于是这位忠心耿耿的副手就被推上了总裁的位置。

他过去是搞财务的，对数字特别擅长，比如成本制度，采购及库存，为新开设的连锁店调拨资金，客流量研究等等。而对人员问题，他往往只有模模糊糊的抽象概念。但当他突然当上总裁之后，他就问自己道：“我可以做哪些别人无法做的事，以便让公司的面目焕然一新?”他得出结论：真正重大的贡献就是为公司培训好未来的经理。公司一向为自己训练管理人员的政策而感到骄傲。“但是，”这位新上任的哲理者争辩道：“政策本身并不是—种成效，我的贡献就是要让这项政策真正落到实处。”

自那以后，每周三次，吃过午饭回办公室时，他便顺道来到人事部，每次随意取走八到十份年轻管理人员的档案。回到办公室，他便翻开第一份档案，浏览一遍后，就给此人的上级挂了个电话。“罗伯逊先生，我是公司的总裁，在纽约给你打电话。你手下有位年轻人，名叫乔·琼斯．十午前你曾推荐他去搞些新产品开发工作．以便让他获得一些这力面的经验，你为什么至今还不行动?”说完他便放下电话。

接着，他打升第二份档案，再给也另—个城市的一位经理打电话；“史密斯先生，我是纽约总部的总裁，我知道你曾建议手下的一名叫迪克·罗的年轻人去做一项可以学到库存管理知识的工作。我注意到你不仅这么说了，而且也这么做了。我想告诉你，你们重视培养年轻人，我对此感到十分高兴。”

他在总裁的位置上只干了几年，后来使退休厂。可是十多年后的今天，那些过去从来不曾与其相识的管理者都不约而同地、也是非常公正地将公司这十多年来的巨大成功与发展归功于他。

罗伯特·麦克纳马拉就常向自己提出这样的问题：“我能作什么贡献?”这在很大程度上解释了为什么他当国防部长时工作极其称职有效。当肯尼迪总统于l 960年秋将他从福特汽车公司调任到内阁接受这一最为困难的职务时，麦克纳马拉思想上毫无准备。

麦克纳马拉在福特汽车公司时，一直负责公司内部事务，对政治可说是—窍不通。那时有关与国会联络的事项，他都让下属去干。可是上任才几个星期，他就意识到要当好国防部长离不开国会的理解与支持。因此．他就强迫自己去做原先很不习惯的事：改善与国会的关系，与国会各委员合中一些有影响的政府官员发展个人友谊，熟练掌握国会内部明争暗斗的一些持珠技巧。在与国会打交道中，他还不能说巳取得了完全的成功．但他在这方面肯定已经比过去任何一个前任做得更好。

麦克纳马拉的故事足以说明：管理者职位越高，外界对他是否能作贡献所起的作用也就越大。通常来说，要改善与外界的关系，除了管理者以外，机构中没有其他人可以起到更好的作用。

在当今美国大学校长中，最大的毛病也许就是只将注意力集中在内部管理及筹集资金等事务上。在一些有名的大学里，很少有校长愿意与学生保持接触的，尽管学生是大学里的“客户”。学生与管理部门的疏远自然成了学生不满意的主要因素，而恰恰就是这—因素在1965年造成了类似加州大学伯克利分校的学生骚乱。