来源:VC手札byFrancisKao

文:DCM投资副总裁高健凯


最近发生两件大事。一是iPhone上市十周年(第一代 iPhone 2007年1月9日发布, 6月29日上市),二是定位之父杰克·特劳特(Jack Trout)在今年6月5日与世长辞。两件看似没相关的事,在我看来却有不少感触。


杰克.特劳特定位理论可说是二十世纪最伟大的管理学思维之一,在Kellogg两年学的营销课程,无一不是基于定位理论的延伸。而苹果创始人Steve Jobs则是定位理论实践中的高手,不知道Steve和Jack是否有正式合作过,但Steve的诸多产品设计和公司变革,堪称定位理论的最佳实践典范。


比如说,iPhone刚上市时, 只是个60分的电话,但却是个90分的移动多媒体播放器, 多点触控缩放照片堪称无敌。iPad刚上市时,只是个60分的平板电脑,但却是个90分的网页浏览器,刚拿到iPad时,我整天想做的事就是躺在沙发上上网。iPhone和iPad刚上市都不是全方位最完美的产品,但Steve总是能经由精准定位,找到差异化的核心客户群。



然而, 今天我想多花点时间聊聊杰克.特劳特的封笔之作——重新定位。


重新定位不只是定位,定位往往是新产品推出前或新公司成立时决定的。因为是新产品/新公司和新定位, 所以很多事很容易整齐划一(如4P+1S),高度协同,但重新定位更像是一边开车一边换轮胎,随时都有失控的可能。最近,刚好有几家我们的被投企业也经历重新定位过程,借此做一些案例分析和心得总结和大家分享,欢迎多拍拍砖,提出更多思考和建议。


说到重新定位,史上最著名的两个重新定位案例莫过于1997年的苹果和1993年的IBM。


1997年的苹果



  市场变化


一个公司能够成功, 往往是因为一开始定位清晰且和市场需求高度合拍, 所以一触即发。苹果在1976年成立之初,凭借着“简单易用的个人电脑”定位,Apple II很快席卷市场, 但随着微软在人机交互界面上的改(chao)进(xi),再加上Wintel(Windows + Intel)的PC联盟快速复制, 使得大多个人电脑变得和苹果电脑一样简单易用, 而且还更便宜, 苹果电脑市场定位优势不复存在。


这时, 苹果董事会做了2个重要决定: 1) 撤销Steve Jobs的经营权 2) 使苹果变的更像Wintel - 开始授权第三方硬件制造商生产苹果电脑, 制造更多电脑周边产品。第一个决定也许是对的, 毕竟Steve那时还不是很成熟的经理人, 但第二个决策使得苹果电脑更进一步丧失自己的独特定位, 在没优势的红海市场竞争。结果是, 1997年Steve Jobs重新接掌苹果时, 公司濒临破产边缘, 一年亏损10.4亿美元, 账上现金只够90天运营。


    重新定位, 再出发


Steve做出以下几个关键决策, 逆转局势:


1) 裁撤70%的产品线,只留下4个最基本的电脑产品(2x2, 移动/桌机 x 消费/专业)。重新定位和聚焦,只做这四个细分领域内用户体验最好的个人电脑。


2) 裁员3000人缩减支出——重新定位需要时间, 通常大幅裁员是缩减支出, 给公司足够长的跑道来看到结果的最有效方法。

3) 找新钱——苹果找到微软投资现金一亿五千万美元, 并授权微软使用苹果图像界面专利, 以换得微软Office对Mac的支持, 缓解了两个阵营开发者的长期对立。

4) 停止授权第三方使用Mac OS——这对重新定位也很重要, 因为第三方的低品质电脑, 会混淆用户对苹果“最好用好体验电脑”的认知,降低用户愿意为苹果电脑付溢价的可能性。


经历以上变革一年后, 苹果电脑从一年亏损10亿美元到一年获利3亿美元。逆转的财务结果和最好用户体验的定位,也为苹果未来推出革命性产品如iPod(2001), iTune(2003), iPhone(2007)和iPad(2010)等。立下坚实基础。


1993年的IBM



市场变化


IBM从1960年代就以“大型主机领导厂商”一定位,成为美国最成功的公司之一。到1980年代末, 市场出现两个主要变化:


1) 原先用来运行非核心业务的小型机, 随着技术的发展, 逐渐能替代大型机。


2) 随科技发展, 各细分行业逐渐出现专业化的领军公司


同时,  IBM却仍然自以为无所不能, 把品牌相继延伸到小型机、个人电脑、软件、芯片等领域。但由于资源过于分散, IBM被各个领域的专家级对手完败,比如IBM在PC机领域被康柏和戴尔打败、软件被微软打败、工作站被升阳打败、芯片被英特尔打败。


原因很简单,IBM在用户心智中已不再代表任何东西。结果是:IBM在1991年亏损28亿美元,1992年亏损56亿美元,1993年亏损81亿美元,微软创始人盖茨甚至预言IBM将在几年内倒闭。


重新定位, 再出发


为度过危机, IBM找来对IT行业一窍不通的路易斯·郭士纳(Louis V. Gerstner)担任CEO。


加入IBM前, Louis曾是RJR Nabisco(一家卖烟草和饼干的公司)的CEO, 美国运通EVP,麦肯锡合伙人。Louis加入后做以下几个关键决策,拯救了IBM:


1) 大幅消减成本 - 说服董事会进行大规模裁员, 卖地, 卖房, 卖名画。


2) 重新定位IBM为“集成服务提供商”——不再是以卖硬件为主, 也不再只卖自己家产品, 而是利用客户对IBM品牌的信任和IBM丰富的产品线为大型客户提供最可靠的IT整合服务。据说, 这新定位即是出自杰克·特劳特的建议。


3) 否決拆分公司提案——前CEO曾提出拆分IBM提议, 但Louis认为IBM现有丰富产品线, 有助于执行“集成服务提供商”新策略定位, 反对拆分IBM, 反而是独立成立软件和服务部门。


重新定位后,IBM在1994年底实现盈利30亿美元,也是自90年代以来IBM第一次盈利。走出这一波困境后IBM连年丰收,到2001年,IBM年度净利高达77亿美元。但近年,IBM虽然在研发实力上处于领先地位,但在将这些发明转化成具有商业价值产品时却遭遇困难,尤其是在云计算和移动领域,也许又到了IBM需要重新定位的关键时刻。


中国案例


在中国也有不少重新定位的好案例,如脑白金、东阿阿胶和加多宝凉茶都是十分成功的案例。由于史玉柱把脑白金重新定位为返乡最佳伴手礼的故事,大多数人都已耳熟能详,东阿阿胶和加多宝凉茶的重新定位案例,在特劳特战略定位公司中国官网已有详尽解析, 我这边就不再赘述。


为什么需要重新定位? 


很简单, 市场一定会变。苹果的个人电脑市场, 因微软和英特尔加入而同质化, 所以苹果得变。IBM的大型机市场, 因小型机科技进步和细分领域竞争对手出现, IBM变的没有竞争力, 所以IBM得变。东阿阿胶在补血保养品市场已占据70%市场份额, 且补血市场因国人饮食习惯改善, 逐年萎缩, 所以东阿阿胶也得变。当企业原先定位和市场新现况不匹配时, 重新定位是唯一出路。


如何重新定位? 


看了那么多案例, 读了几本大师作品, 也经历几次创业公司重新定位, 我这提出几个如何执行重新定位的建议, 如果有不清楚或总结不到位的地方, 还请大家多多指教 : ) 


1. CEO必须全程主导


很多管顾咨询项目实际主导人是公司CFO或VP, 但重新定位这事, 得由CEO亲自上阵才有机会奏效。主要是以下两个原因: 1) 重新定位是改变公司根本的大事, 大多高管会怕扛大责任, 所以建议通常是不需要改变或仅需要部分改变, 而非是公司需要完全重新定位。2) 执行上一定会遇到巨大阻力(动太多人的奶酪或牵扯层面太广), 负责执行的高管很容易放弃或不了了之, 唯有能调动全公司资源和深入了解重新定位必要性的CEO, 才有可能推动执行。


2. 很可能需要大幅裁员


主要是以下两个原因:1) 重新定位需要时间, 但通常企业在意识到重新定位必要性时, 财务状况已经是极度恶劣。这时, 大幅裁员通常是短时间内改善现金流的最可能方法。2) 大多原有员工能力可能与重新定位后企业需求不符, 需要转型的企业, 通常很难提供现有员工转型所需要的培训和学习时间, 听起来残酷, 但最符合公司及员工长期利益的做法就是尽快进行结构性裁员, 而且得一步到位。裁员解决不了需要重新定位的根本问题, 但裁员为公司的新定位转型提供出时间和空间。


3.  避开强势, 利用弱点 


就像是苹果推出iPhone时不会说它的通话品质比诺基亚好或比诺基亚耐摔一样, Steve说的是拿iPhone来上网, 听音乐和看照片有多方便。另外, 最好能顺便给竞争对手贴上个负面标签, 如Mac vs PC = nerd vs cool, 或iPhone vs other phones = smart phone vs dumb phones. 


4. 想够多, 就夠了


好的定位必须“显而易见”。大多消费者不像公司CEO或品牌经理一样, 一天18小时都在琢磨品牌内涵。如果需要进行过多思考和调研才能得出的定位, 这很可能就是个藏太深, 不容易被用户理解的定位。一个判断定位是否够显而易见的简单方法是 - 让外部人用一句话或一个词说清楚你的产品或企业是干什么的。如加多宝 = 怕上火时喝的, 脑白金 = 回老家送礼时用的, 所有苹果产品 = The best xxx ever! 


5. 一变, 全变


重新定位最重要的是 - 必须根据此定位重新配置企业内外部资源。重新定位很难只是改变一个部门的事, 因为唯有企业内部高度协同, 才可能推出让新定位客户满意的产品或服务。如原先客户是中小企业, 新定位客户是中大型企业, 这时新目标客户所需要的产品, 销售, 营销或服务方式都不一样, 所以, 一旦重新定位, 各部门都得改变。


6. 公关第一, 广告第二, 线性进行


定位最有说服力的背书通常是来自于第三方, 而不是企业自己。所以, 重新定位后第一波营销攻势通常是PR主导, 等有足够多第三方媒体为新定位背书后, 再投入广告资源放大效果, 顺序倒过来或同时进行的效果通常都不是很好。


7. 年复一年, 保持一致, 直到下一次重新定位


市场天天在变, 但要改变消费者心智却是个缓慢的过程, 有时候还不一定变的了。听起来极其矛盾, 但的确如此。有时候, 年复一年重复同样广告标语, 是在消费者心智中巩固定位的最好方式。这时又不得不说脑白金和加多宝在保持定位一致性上做的真好。另外, 台湾曾有个经典品牌定位案例叫“蛮牛”的产品也是如此, 几年间推出10几只同标语不同场景的创意广告, 到现在我都还记得“你累了么?  保利达. 蛮牛”的广告语。然而, 消费者需求是有可能改变的, 如随着国人饮食水平提升, “补血”保健品似乎不再是那么大的一个消费者痛点, 遇到市场重大变化时, 想生存下来的企业就得重新定位。


最后, 我不得不佩服亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)的远见 - 定位就应该找消费者永远不会变的需求, 消费者永远都想要买更便宜的东西, 有更多的选择, 更快收到东西。所以, 他给亚马逊的定位一直是最便宜, 选择最多, 送货最快的购物网站, 和东哥的“多, 快, 好, 省”有异曲同工之妙~


最后最后, 十分推荐大家看看大师原作, 定位和重新定位两本书, 说不定你会比我有更深的体会 ; ) 




Francis 

2017.7.10, in Beijing




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- The End -

 



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作者:佚名
来源:创投家