多数针对于高级职能型管理者有关领导力的建议,大都是关于如何建立、凝聚、激励和引导世界一流的团队。虽然这是一项极具挑战性的任务,但是众所周知这并不是全部内容。领导层,即使是最高管理层,都必须在其上级和平级工作领域内扩大影响力。

组织理论表明,处理好上级和同事的关系并善于组织调动他们,这对整个企业以及领导者个人的职业发展都是有利的:总裁们需要信得过的行政管理层,给出他们的真知灼见,从而推动并帮助加强战略决策。同时,当平级同事间相互协作时,就可以跨越单一功能和业务单元的限制,激发一系列不同的观点和想法,进而促进改变和创新,因此综合性的现在企业便能够从中获益。

新研究也证明了这一理论,同时还验证了其他理论。我们认为,首席营销官(CMO)是职能型领导者的杰出代表,所以在一系列有关首席营销官领导行为的研究中,我们展示了如何“管理”上级,同时组织调动平级,从而提升业务影响力和促进职业成功。为了验证该假设,我们咨询了来自71个国家的超过1200位市场营销高管,咨询内容包括了他们能够感知到的业务影响力(对收入和利润增长的贡献),他们的职业成功,以及在96种变化情况下他们的特征表现。

利用统计技术(统计技术:对于主体部分的研究,来自16家不同的B2B和B2C行业领域的中大型企业的1232位资深市场营销人员,利用6分评价机制(1=完全不,6=非常好),评估这96种不同的变化情况下,如何记述他们自身以及他们所遭遇的种种现实状况的。随后,我们利用一种基于神经网络和因果分析的算法建立数据模型,从而估算在这96中变化情况下的因果关系网。此外,诸如组织环境等的外部因素,该模型显示了12组领导行为,从这些领导者的业务影响力和职业成功的角度,对大部分可解释变化情况作出了说明。我们也使用了其他的统计技术将这12组领导行为分成了四种:组织调动上级、同事、团队和自身。),我们将这些结果(包括领导行为、职业技能、人格特质、社会人口变量及外部因素,例如职员对公司的适应度)与96种变化情况相联系。通过分析现有的针对7429名市场营销和非市场营销领导者的360度全面数据(合计67278份来自这些领导者上级、同事、下级和他们自己的个人评估。),我们也对调查进行了补充。

对于“高管应该更注重组织调动上级和职能型同事”的这一想法,我们的研究发现也提供了有力的支持。综合来讲,这些有关上级和平级的行为在业务成功方面,比管理下级的重要性大一倍(45% VS 30%),在职业成功方面的重要性要大近两倍(47% VS 19%)。

图片来源:McKinsey Quarterly

很明显,相比于管理上级和平级来说,还有更多取得成功的方法:在首席营销官业务影响力的可解释变化影响因素中,领导一支高绩效的职能型团队占30%,在职业成功方面占19%,对于自身的管理占剩余部分。特别的,如果首席营销官想要在其上级和同事中树立威信,组织调动下级则是首先要建立的行政管理基础。最佳的管理人员不仅能够建立强劲的团队,不断提高团队成员的技能,持续令下属关注取得目标绩效措施,同时还能够创建一个利于信任和职业忠诚发展的企业环境。

然而,他们所做的不止这些。数据模型帮助我们鉴别出管理上级和平级的最重要具体行动。360度全面数据分析调查也确认了:其中一些具体行动并没有受到足够重视。

当我们问及有关这些首席营销官所担任的主要任务时,一些人回答说,他们负责“运营市场营销机构”或“领导公司的广告和品牌营销”。我们认为,其他多数职能型领导者都会给出类似集中的答案。相比之下,在我们的研究中最受瞩目和成功的领导者,大多会把他们的主要任务描述为促进企业成长或者更好的市场推广,从而提高公司业绩。我们发现,成功的一个关键因素是承担处理重大问题,尤其是那些上级们想要亟待解决同时对企业整体业绩有贡献的大问题。能够同上级的战略行动处在同一战线,对于首席营销官的业务影响力和职业成功方面都分别占了10%的可解释变化影响因素。

但是,所有的职能型领导者都能与其上级处于统一战线吗?有76%的受调查首席营销官表示赞同。然而我们的360度全面数据分析调查中只有46%的上级认为:他们的市场营销官清楚企业前进的方向。这似乎表示,许多职能型领导者应该更好的与上级一心。

作为一个高效的资源利用者,建立声誉同样可以更好的向上级看齐。在我们的研究中,证明资源回报率的能力在首席营销官的业务影响力和职业成功方面都分别占了10%和3%的可解释变化影响因素。同时在此处我们也发现了一处差异:有67%的受调查首席营销官表示,他们拥有坚实的回报定向;在另一份研究中只有39%的高管表示,市场营销官曾对投资支出的给出过回报预估值。

如果你想要在公司内发起一场“运动”:带头讲述一个振奋人心的事例赢得同事们的心,以及提出一项清晰明了的行动方案,并且取得成效。如此一来,便可以在公司内部激励同事中的早期骨干,从而开启一个良性循环。我们的研究表明,这种“带头干”和“明确行动方案”的结合做法,在业务影响力和职业成功方面分别约占10%和20%。此外,若是能力不只限于市场领域,同时具备IT或金融领域能力,这在首席营销官的业务影响力和职业成功方面都占了13%的可解释变化影响因素。

然而,仅有56%的上级高管描述表示,他们的市场营销人员能够发挥榜样带头作用;仅61%的首席营销官表示,他们会使用他们的“讲故事”能力。引人关注的是,尽管营销人员们开始采用“讲故事”的方式去激发消费者购买产品,我们发现他们内心不情愿用这种方法,并且忽视了与同事高效合作的重要性。

组织调动平级意味着时常在大厅走动,走出办公室与同事们交流想法,了解他们的关注点,从而合作攻克战略问题。理论上讲,如今领导者可以通过视频对话的方式进行这种交流互动。但是,这种方式欠缺启发性。相反的,最优秀的领导会尽可能在他们寻访地方市场时,亲自展开直接交流;或者耐心的帮助整个团队一起解决重大问题。

幸运的是,这些行动对组织调动上级和同事通常是相辅相成的。举例来说,职能型领导者对于平级的支持举措,通常会与他们在促进企业取得成果和提升企业战略方面的努力相关联。

尽管上级高管们需要依靠这些职能型领导层的能力,从而建立高业绩团队,但他们更需要这些职能型领导者去影响企业内上级和同事。令人欣慰的是,我们的研究工作显示,业务影响力和职业成功都有助于这些首席营销官(同时也包括其他所有类型的职能型领导者)的发展,因为这二者可以提升他们的对于上级和跨职能部门的领导力影响范围。

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作者:佚名
来源:中外管理杂志