很多人往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。

其实很多时候,他们的成功往往是环境变量带来的,跟时机有很大的关系。

创业者夸大自己的能力重要性之后,其实是会给公司带来很大的挑战,它可能会导致整个公司战略的迷失。



领导力就是两件事:

“断物”和“识人”

每一个公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人。所以领导人提升自己的认知,提升战略的准确度很重要。


执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人,所以领导力是战略与执行的原动力。


简单地说,领导力就是两件事——断物”和识人


断物”代表战略思考,“识人”代表执行能力。


战略思考——“断物”


因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断,所以作为领导,最重要的事是“断物”。


就“断物”而言,下面这两种能力很重要。


洞察力

洞察力的意思是,你要能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有一个自己的信仰。战略好不好,其实取决于领导人的洞察力如何。


决断力

当公司业务不顺,当公司面临非常看不清的情况,创始人要做决断作为一个公司的创始人,你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着,你今天做什么,不做什么,要有很好的判断。

执行能力——“识人”


战略确定下来后,肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。


创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色。一个角色是“传教士”,另一个角色是“杀手”。

传教士

首先,领导人要扮演的角色是“传教士”。他们有很强的价值观输出能力。


在一个巨大的变量环境里面,失败的必然性本来就很高,我认为失败不丢人,重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做?会不会再犯同样的错误?我觉得这是优秀创业者真正的能力。


所以从这一点上,传教士输出价值观的能力是非常强的,这对领导人来说,也是一种很重要的能力,一个团队对自己做的事情没有信心,是很难成功的。

杀手


杀手是什么?杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺,所以需要“杀手”不断地去补短板。


一个完美的创业者,不但要有愿景,懂得管理,而且还能以身作则,带兵打仗。


避免两个陷阱:

战略问题执行化、执行问题战略化


创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是:战略问题被执行化,执行问题被战略化。


战略问题被执行化的意思是,明明是老大的战略想得不清楚,还抱怨说团队的执行力太差了。


执行问题被战略化的意思是,明明是公司的执行力不行,却以为是公司战略出现了问题。


一个好的董事会,最重要的一个能力,就是认认真真、诚诚实实地面对问题。



最好的管理是没有管理

小公司


领导人做事有两种风格。


一种是做加法。它是一种麻痹。这是他们在回避战略问题。


一种是做减法。你会非常痛苦,决断力是创业者最稀缺的一种素质。


织上如何做减法呢?我给大家四点建议。


找尽可能少的人

如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚,就开始用一个大公司的视角做人才培养了,这会浪费很多管理精力。


找战略对口的人

创业公司首先要聚焦业务,想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后,要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事,做事效率才高。


找能力最强的人

创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难,就去找比你弱的人。一个公司组队要避免找能力比自己弱的人,要尽量找能力最强的人。


找自我驱动的人

最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驱动的人。


小公司跟大公司比,优势就是快。管理对小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。


创始人要有不偏不倚的认知


创业其实就是一个修炼自己的过程,你每天都要让自己不停地得到提升。


如何提升呢?我给大家最重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。


当你客观,你就会打开内心。当你打开内心,你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点,你就能充分发挥你的归纳和演绎。


如果你不客观,你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息,再聪明也无法进化。


这就是我为什么一直强调,创始人要有不偏不倚的自我认知。



编辑来源于网络

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作者:佚名
来源:上海创业汇