在2008年的电信重组中,中国电信收购中国联通CDMA网络,开始经营移动业务;三大运营商正式展开全业务竞争。我从那时开始,在中国电信集团从事渠道运营管理,到现在已跨了十个年头。


十年里,中国电信的渠道产生了质的飞跃,各类渠道转型创新的成绩可圈可点。中国电信在三家运营商里率先成立渠道部,率先开展渠道经营单元划小承包,率先建立商圈、连锁等纵向一体化渠道管理体系等等,持续提升渠道运营管理能力和渠道效能。在渠道由量变到质变的过程中,我作为一名亲身参与者,8年之后才幡然醒悟,渠道运营管理是细活。


一、运营商渠道特点



1、渠道类型全,数量多,专用性强


按照不同的渠道分类方法,运营商有各种类型的渠道,如自有渠道和社会渠道,实体渠道、电子渠道和直销渠道,普通用户渠道、VIP用户渠道、行业用户渠道,以及代理渠道、分销渠道、零售渠道等。不仅渠道类型全,而且数量众多。以中国移动为例,从2009年到现在,它的实体渠道网点数量一直保持在一百万个以上。运营商渠道的专用性还特别强,运营商的渠道绝大部分为通信行业专用,连名称都是专用。零售行业通常把门店叫做“终端”,主要门店合作运营方式有代理、加盟、特许经营等,而运营商则把合作渠道分为合作营业厅、专营店、便利点几类,在渠道名称、合作条件、销售产品、利益分配及考核等方面,都与其它行业有明显区别。


2、不同渠道及其销售品,具有明显特点


运营商的直销渠道专属性特别强。它主要销售企业级产品,因产品技术含量高,所以渠道的门槛高,销售和服务等客户关系固定。


运营商渠道销售的产品非常有特点。它们都属于生活服务类,主要可分为两类:一类是电信业务,一类是通信终端。电信业务中,手机卡、充值卡、流量卡等是实物产品,固定电话号码、宽带、套餐、流量包等是虚拟产品;手机、固定电话等通信终端则是实物产品。


其中,虚拟产品的种类相对较少,品牌少,且严重同质化。用户使用这些产品的频次很高,平均每天会使用很长时间,因而用户的忠诚度较高。但另一方面,用户购买虚拟产品的频次低,基本上是数月甚至数年一次。如此低的购买频次,增加了通信行业做O2O的难度。


3、渠道利润较高,竞争激烈


与其它行业相比,运营商渠道的利润相对较高,一般电信业务代理渠道能够获得业务发展佣金和门店补贴等,如果同时销售手机,还能获得占手机销售价格10%左右的销售佣金。高额利润必然引起非常激烈的渠道竞争。


4、渠道关系复杂,协同难度大


一般情况下,运营商的实物产品主要通过实体渠道销售,虚拟产品既可以在实体渠道销售,也可以通过互联网渠道销售;但在较多销售场景下,需要互联网渠道和线下实体渠道协同,且线上线下协同销售已成为发展趋势。而由于不同类型渠道所销售的产品有差别,且通信业渠道的类型又特别多,要实现实体渠道和电子渠道、自有实体渠道和社会实体渠道、自有电子渠道和社会实体渠道等等之间的协同,难度非常大。


二、渠道运营管理是细活



从理论上讲,渠道的生命周期要经历建设期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段。每个阶段有其基本特点。建设期主要表现为渠道发展和运营管理比较粗放,初步建立基本的渠道管理制度,后期逐渐形成粗线条的渠道管理体系。成长期主要表现为渠道加快拓展,渠道运营管理方法逐渐细化,出现大量的查漏补缺工作,各类渠道间增加了横向联系。成熟期主要表现为渠道整体运营状态比较稳定,渠道价值得以更大体现,渠道运营管理各类资源配置有保障,渠道布局优化,渠道协同增加,系统支撑成为一项重要能力。衰退期主要表现为渠道整体能力过剩(市场进入衰退期),或者更高效率的新渠道开始发挥替代作用(客户消费习惯改变),原有渠道间的关系被破坏,渠道或转型或学习进化为新渠道,或被淘汰,出现新一轮渠道更替。


但实际上,通常一个行业市场上会有多种渠道,多种渠道的生命周期不一样。当A类渠道正建设得如火如荼时,可能B类、C类渠道还处在萌芽状态;而当A类渠道进入成熟期时,B类渠道可能迎来了爆发,C类渠道可能还在缓慢成长,这时,D类渠道又出现了。并且,通常一个行业市场在不同地域可能会处在不同发展阶段,而不同发展阶段的市场,对渠道建设、运营、管理要求上的差异也很大。这样,当不同类型、不同地域、不同发展阶段的渠道运营管理工作交织在一起时,渠道运营管理者面临的工作千头万绪,无休无止。


为什么说渠道运营管理是细活?从渠道生命周期来看,渠道处于时刻变化中,渠道政策、组织结构、产品、人员等各要素也在时刻变化,且各要素间的关系错综复杂,如果不沉浸到其中,如果不细致观察用心思考,很难从渠道的细微变化中识别其发展趋势和规律。而处在不同生命周期的不同类型、不同地域的渠道运营管理工作交织在一起时,要想做好它,除了细致还是细致。


三、渠道运营管理模型



渠道从业者对渠道的认识,会经历一个较漫长的、从量变到质变的过程。比如我,就用了8年。


认识的第一阶段:渠道是脏活累活,技术含量低。这基本上是整个社会对渠道工作的第一印象。站柜台的,只能在方寸之地活动;运送货的,风吹日晒四处奔波;管渠道的,手机24小时开着,随时接活;做销售的,节假日比平日更忙。并且,因为站柜台、运送货等岗位的进入门槛低,会让人们认为渠道的技术含量低。


第二阶段:渠道运营管理工作千头万绪,很容易事倍功半。当抛开第一阶段的成见,一头扎进渠道运营管理里面时,马上会进入这个阶段。


第三阶段:摸索出一些方法,逐渐认识到行业渠道的特点。这个阶段很漫长,很多人在这个阶段退出了。


第四阶段:总结出一套方法论,改变渠道认知。在长期、大量的积累之后,终于产生了质变。


整体来看,中国的渠道管理实践落后于企业管理整体实践。虽然运营商的渠道建设相对其它行业来说比较完备,渠道类型丰富且创新力度较大,但仍然存在一些问题。可以说,到目前为止,深化运营商渠道运营管理仍然是一项长期的重要工作。


深化渠道运营管理需要一套方法论,我总结的方法论,就是渠道运营管理“442”模型。


渠道运营管理 “442”模型如下图所示:



对模型解释如下:


1、把渠道运营管理的主要工作归结为11大要素,每个要素下面包含若干工作要点。为方便理解,把11大要素模拟成一支足球队的排兵布阵,即通常所说的“442”阵型。


2、渠道策略充当“守门员”的角色。渠道策略决定了整个渠道的发展方向,主要有积极进攻型、稳定防守型、创新先导型、谨慎跟随型、持续探索型等几种类型。


3、4个后场元素,关键是管理和支撑。其中,渠道定位、布局、拓展是渠道管理的3大关键点,系统支撑是运营管理的保障。整个后场是渠道运营管理的根基。


4、4个中场元素,关键是做好资源配置和运营。产品、渠道政策和人员是开展渠道营销的中场发动机,是建立渠道优势的核心;而渠道运营水平,则是渠道优势的直接体现。


5、2名前锋,关键在于提升效能。中场资源配置的优势、渠道运营的策略,最终通过重大活动组织和常规营销这2名前锋来转化为胜势。而2名前锋自身的能力,就是渠道效能的真实反映。


对“442”模型各要素下的主要工作内容进行细化,可梳理出80多项。想进一步了解细化内容,可参考我的新书《聚势:移动互联时代通信业渠道》,也可以继续关注我的帖子。



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作者:佚名
来源:C114通信网