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什么样的平台能够成功?


两位研究平台型经济的美国学者在新书中讨论了这些成败背后的逻辑。成功的平台型企业无不具有如下特征:能够对双边用户都产生价值和吸引力,解决以往交易中的经济摩擦问题,并且它是真正的大问题,能够有合理的利润分配机制保证平台从中有利可图。


两位作者还特别提醒:很多公司不应该考虑成为平台——可能在某些商业领域中建立平台是没有意义的,或者是加入其他平台会使你收益更大。


作者 / Martha E. M

来源 / 红杉汇 ( ID:Sequoiacap )


人人都想把自己的初创公司发展成下一个 Uber、下一个 Facebook 或者下一个 Airbnb。而许多成熟大企业也在围绕平台来重组公司,以利用数字化来促进发展和赢得竞争。



但创建一家成功的平台型企业并非易事,经济学家理查德•施马伦塞和大卫•S•埃文斯在其新书《撮合者:多边平台的新经济(Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms)》中如是说。这种平台是指那些通过利用实体或虚拟的平台,将两个或更多参与者连接起来从而产生价值的企业。


施马伦塞是MIT斯隆管理学院荣誉退休的管理学和经济学教授;埃文斯是咨询公司Global Economics Group董事长以及芝加哥大学法学院讲师。在该书中,他们没有掩饰探寻成功的平台战略过程里会遇到的困难:“多边平台是最难理清的一种企业。企业家需要解开困难的谜题,利用非直觉性的战略才能经营好。”


平台型企业的诞生:

先有鸡还是先有蛋?


撮合式平台最早起码可以追溯到古希腊,这种模型让双边更容易结合并创造价值。但新的数字技术真正使这种商业模式变得更强大。连接变得更容易了。想想 Uber 就知道了。2008年时,这家公司还不存在。


但人们对这种商业模式赋予了过多的期望,很容易就会把目光放在像 Uber 这样的公司,然后说:“看看这些公司多成功!”但却忘了,有多少人曾尝试去复制这种成功,结果失败了。


这里有两大困难。首先,你要为即将连接起来的两个组群解决一个实际的问题,你需要创造出一些之前不存在的东西,并且它的规模需要足够大,以至于创造的结果对 A 组群有利,对 B 组群也有利,同时还剩有一点价值可以让你获得。


第二,你得设法开始上述创造。你要找到切入点,平台双边都能吸引到足够的用户。如果另一边没有用户,你就没有产品了。我们把这种情况叫做“鸡和蛋”的问题。


你可以问问自己,你的平台能减少的经济摩擦是什么?你在解决什么问题?最好不要是那些人们多年来一直尝试在做的事情。


一旦你吸引到很多人参与到一个平台里,对尚未加入的用户来说这个平台就会变得很有吸引力,因为那里面有很多他们想要认识和合作的人。但如果达不到那个程度,你就会连一款富有吸引力的产品都没有。


就拿订餐服务商 OpenTable (国内如美团)来说。如果系统里没有足够多的餐厅,顾客就不会对这个平台有什么兴趣;而如果没有足够多的顾客,新餐厅就不会有什么兴趣来平台注册。所以在创立初期,OpenTable 要解决的一个难题就是,怎样同时获得餐厅和顾客?


OpenTable发现,技巧在于为餐厅提供能帮助他们管理餐桌和预定,同时还能让店面出现在线上的软件。OpenTable 最初的想法是跟全国的连锁餐厅合作,让平台上可以一下子入驻许多餐厅。但事实是,如果我住在波士顿,那OpenTable上位于奥马哈市的许多餐厅对我来说就没什么吸引力了。我想要的是在这个平台上看到我住处附近的餐厅列表。


所以OpenTable 暂停了这种全国性的战略,而是转攻旧金山,然后是芝加哥,吸引了当地一些顶尖餐厅入驻。这样它们就能向外拓展,吸引顾客来注册。


这里的门道在于,先拿下餐厅,然后拿下顾客,并且给餐厅一个入驻OpenTable的理由,这不是说平台会有很多顾客,而是能提供餐桌预订管理的软件。这是解决“鸡和蛋”问题的一种方法:你将有价值的某样东西卖给平台的一方,并给予他们使用的机会。


关于“鸡和蛋”问题的另一个解决办法是,打造自己的“鸡”。所有人现在都会将iPhone手机看作是一个自带应用商店、开发商以及用户的多边平台。但是,2007年6月苹果公司推出iPhone手机时,这些并不是现成的。



当时苹果公司做了两件事。一是,自己开发了大量的应用软件。二是对外公开招募开发商。第一代iPhone手机完全称不上是一个完整的平台。大约过了一年时间,苹果公司才逐渐步入正轨,正式推出一款多边平台手机。


这两种不同策略之间并不是相互矛盾的,两者都是通过一种曲线增长的方式使平台双边的数量逐步增加,同时吸引主打客户签约入驻,并打造自己的“鸡”。


确保消除经济摩擦

确认在解决真正的问题


当一家成熟公司想变成一个平台,不仅连接客户,还能够让原来的对手企业也成为其合作伙伴,怎么做?


一些相同的原则仍然是成立的。问题在于,你要如何增加价值,以及你要如何获取价值?你对双边用户的吸引力是什么?你在着手解决的问题是什么?这就要求你必须找准激励因素。


但必须指出的一点是,很多公司不应该成为平台。可能会存在很多这样的商业领域——在这些领域中建立平台是没有意义的,或者可能是加入其他人的平台会使你收益更大。


平台型企业的潜力来自于连接不同组群的能力——无论何时何地,通过启用互联网设备就可以实现无缝连接。但平台型企业的模式绝对不等同于大满贯式的稳操胜券。CEO如何才能判断出这是否是一个有价值的商业机会?


一种用于确定是否存在机遇的办法就是,去观察现有的平台型企业是否依赖于传统的运营方法,在这些方法的支撑下,使用现代技术就能够以更高效以及可扩展的方式来提供撮合交易服务。但是,在这些平台中存在大量经济上的摩擦和低效益现象,由此,就有创建新平台的机会。


Uber 就是一个很好的例子。出租车行业在过去是一个双边平台,出租车公司基本上就是一种通过调度系统连接出租车司机和乘客的中介机构。但它是一个非常低效的平台,然后 Uber 出现了,它使得在一个城市内的运营变得更加高效,并且还可以在地域上进行扩展。


平台型企业的企业家会犯的一个常见错误就是怀有这样的想法:“哇塞,我可以做出一个平台,利用互联网,这将会多么美妙!”然而,他们的平台却并不足以为现存的解决方案提供改善之道。你必须要问自己:我所提倡的平台是否在实际上解决了一个真正的问题,而不是仅仅成为只有“哇塞”的空谈?


第二个要扪心自问的问题是:你打算如何把这件事情落实到底?执行策略是什么?


总之,确保消除摩擦——为平台两边的用户解决问题,是真正至关重要的。许多潜在的平台之所以遭受失败,是因为他们试图用技术来解决一些可能会成为摩擦的事情,但它们并不足以成为重大问题。


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作者:佚名
来源:腾讯创业