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导读:员工执行力差,是困扰企业的大问题,而这又和激励不当有很大的关系。所谓高效的执行力,不是“做得对”,也不是“做得好”,而是自觉自愿地去做好一件事,并从中体验到一种成长的乐趣。员工不是机器,企业更需要他们创造性地工作,那么,如何在不同阶段通过恰当的方式来激发员工的内在动机呢?


拥抱变革、创新驱动发展的多变时代,企业更需要员工聚焦组织主航道,不折不扣地理解组织意图,驾驭执行艺术,激发实践智慧,超越组织目标。换言之,如何破译高效执行力的密码,是当前企业家面临的集体焦虑。

     


1

组织的四种执行力状态


广义讲,执行力就是组织成员贯彻组织意图、实现组织目标的能力。如图1所示,组织中的执行力大致分为以下四类:


1

理想型


这种类型的员工,清晰地知道组织目标,也知道如何高效地实现组织目标,最重要的是,他们发自内心地去实现组织目标,并从中体验到一种成就感。


2

脉冲型


这种类型的员工,清晰地知道组织目标,也知道如何实现组织目标,但不能很好地将个人发展兴趣整合到组织发展的航道上,经常游弋于二者之间,导致执行效率局部受损。


3

迂回型


这种类型的员工,知道组织目标,但不清楚如何更好地去实现,往往是低效迂回地实现组织目标。


4

游走型


这种类型的员工,或者囿于能力短板(Ⅰ型),无法清晰地把握组织目标;或者因工作态度不端(Ⅱ型),漠视组织目标,使得工作行为经常游离于组织航道之外,导致无效的执行。

 

区分不同类型的执行力,为我们采用不同药方化解“执行不力症”提供了依据。首先,针对态度不端的游走Ⅱ型员工,组织应加大价值观同化力度,对于屡次不改的应“斩立决”,坚决予以清除;其次,针对迂回型特别是能力欠缺的游走Ⅰ型员工,应以知识技能培养为抓手,通过跟踪辅导、业务培训、轮岗锻炼等多种形式,培育其执行力。

 

从提升执行力的管理实践看,上述方案都不难实现。真正的难点在于如何实现从“脉冲型→理想型”的嬗变,即实现由“工作驱动人”到“人驱动工作”再最终到“人与工作高度融合”的转换。

 


2

高效执行并非不折不扣地执行


施瓦茨在《遗失的智慧》一书中开篇讲述了一个故事。医院保洁工卢克打扫完病房,但一位长期昏迷的年轻患者的父亲没有看到,指责他没有打扫。卢克二话没说又打扫了一遍,全程和颜悦色。对这种行为应作何解释?

     

早年受《没有任何借口》、《致加西亚的信》等被奉为执行力圭臬的所谓经典著作的影响,企业家形成了一个根深蒂固的观点:执行力就是在任务面前,不找任何借口,坚决完成;在制度面前,不搞任何变通,坚决遵守。这种迷惑性的观点潜藏至深且影响弥久。如果制度没有伸缩的话,卢克完全可以回绝患者父亲的不合理要求,但是这样的话,会不会引起那位备受煎熬的父亲的情绪对立呢?

     

事实上,任何工作要求和制度安排都不可能穷尽所有与工作有关的信息,在工作面前不懂变通、不折不扣地执行,实质上割裂了人与工作的关系,否定了人应有的思维张力和弹性,把人简单地视作有应激反应的生物体,运用奖励或者惩罚手段,就可以重复有效地诱导出组织期望的行为。

     

不可否认,如果任务的规范化程度高,不折不扣地执行的确有助于减少探索时间,直通目标提升绩效。但是,在强调创新驱动发展与跨界协同的今天,工作越来越呈现非线性化趋势,需要员工创造性地工作,我们必须赋予执行力新的内涵。即便像卢克从事的传统程序化工作,同样蕴含着新的执行内涵。

     

对于卢克的做法,施瓦茨称之为“实践的智慧”,即他对工作的理解已经超越了岗位要求而直通工作的本质——保洁员的工作不仅仅是为病人创造良好的物理环境以配合治疗,还包括无法写入岗位说明书或者量化考核的人文环境。遗憾的是,这种“人与工作高度融合”的理想执行力状态,在今天是一种“遗失的智慧”。

     

研究表明,人们喜欢简化思维,在判断上易受到数据(即使无信息价值)的影响。因此,在实践中,企业喜欢一手挥舞着大棒(绩效考核),一手摇着胡萝卜(绩效奖励)来简化员工管理程序,他们深信依靠“富贵以导其前,明罚督率其后”,能够催生不折不扣的执行。

    

事实上,“实践的智慧”的生成,是一个水滴石穿、潜移默化的过程,需要凝结领导者大量的时间、精力、心血、耐心和管理技巧,不是一个简化程序所能涵盖的。

     

因此,我们必须从人与任务的建构关系中洞悉高效执行的本质,探索激发员工超越任务本身(“要我做”)而产生精通任务的内在兴趣(“我要做”),进而激活执行力的组织机制,否则,企业依然会走在没有尽头的“潘洛斯阶梯”上——受“不折不扣地执行”这种炫目说辞的干扰,产生管理上的错觉,使得执行看上去在螺旋式上升,实则在原地打转(如图2所示)。



3

高效执行的本质:释放原力


从上述意义上说,高效执行力不是“做得对”(执行有方),甚至也不是“做得好”(执行有效),而是自觉自愿地去做好一件事,并从中体验到一种成长的乐趣。事实上,能够经得起考验、耐得住寂寞,始终追随内心的声音,不啻于核外电子挣脱原子核束缚而付出的努力,但由此对撞出的能量却是原子弹当量级的,这就是核聚变过程。

    

换言之,超越任务本身(并非简单为工作而工作)而自发产生掌握和精通工作的内在兴趣,驱动个体投入更多的时间和精力,去识别和运用那些能够带来成功的策略,并引导他们致力于获得新知识、新见解,进而形成较为完备的认知结构和应对挑战性工作的深层次处理策略。这是一种人与工作高度融合的状态,充分体现了中国传统智慧所强调的“天人合一”境界。

     

美国经典科幻系列大片《星球大战》中有一个核心概念——原力,即原本存在之力,是指物体内自然流淌着的一种包藏宇宙之机而又普遍存在的影响力,只有那些训练有素的通灵战士,才具有洞悉、发掘和释放原力的能力。

     

正如工作,不管是有趣的还是乏味的,都是由细分的任务要素构成,尽管复杂程度不同,创新要求不同,但各自有其存在的理由和独特价值,或者说,都蕴涵着类似“原力”的影响力,是整个工作价值链不可或缺的组成成分。高效执行的人,不一定都是通晓战略或最智慧的人,但一定是积极融入工作并乐享其中的人;一定是工作因他而鲜活起来的人;一定是平凡但做出不平凡业绩的人;一定是在浮躁的社会中“锁定目标,专注重复”的具有匠心的人。

     

总之,高效执行的本质就是洞悉和释放工作中自然蕴含的原力,而提升执行力的关键,就在于激活员工的内在动机。现实中的执行力差往往只是现象,激励不力才是问题的根本。



4

内外激励协同:打开执行原力的秘钥


有效的激励以正面肯定和传递认可为核心价值,通过满足员工的工作价值需求,促使员工发自内心地将个人目标与组织目标整合一体,做到勤勉做事、担当做事、激情做事,并从中体验一种由衷的获得感。简而言之,有效的激励就是践行德鲁克的标准:让工作富有成效性、个人富有成就感,这也正是提升执行力的核心要义。

     

通过有效的激励提升员工执行力,关键在于实现内外激励协同,推动个体从对工作的外在追求转化为内在的自我驱动。

     

内外激励协同并非是内在激励与外在激励简单地按比例配置。以金钱为代表的外在激励具有双重性。一是信息性,即通过提供工作标准信息和正面反馈机制,帮助员工明晰组织目标和实现方法,从而高效地执行任务;二是控制性,即通过利益杠杆调控员工行为,正所谓“食君之禄,忠君之事”,它是一种更隐蔽更高级的控制手段,限制了员工的工作自主性。

 

如果将“控制性”与“信息性”隐喻为跷跷板的两端,激励的魅力就在于找到二者平衡的支点。有学者做了一个有趣的实验,他们征招两组志愿者参与一个有奖智力游戏。其中,为一组(实验组)提供了奖励性暗示,即完成某步骤即可获奖,而这一步骤是通往最终答案的重要环节。研究发现,实验组的大部分志愿者在完成这一步骤后,并没有因为可以得到奖金而停止探索步伐,因为他们发现这并非是最优答案。最终结果显示,有暗示线索的实验组的成绩也明显优于没有任何提示的控制组。

    

这说明,那些承载了能够帮助员工更好地完成任务的信息的外在激励,对员工的内在激励产生促进作用,这就是内外激励协同的核心要义。反之,非协同的外在激励,会使得员工感到内在动机被挟持,不得已去做事情。


5

原力觉醒:从绩效导向到无需提醒的自觉

组织激励机制设计应坚持三个原则。一是动态演进原则,即不同阶段应有不同的激励触发点;二是心理痛点原则,即满足员工心理需要是激活内在动机的前提;三是协同激励原则,即外在激励要蕴涵指导员工更好地完成任务的信息。


介入动机阶段。新入职或者委派有挑战性的任务,员工首先被启动的是介入动机。这种初始动机具有双重性,即在潜意识里既惧怕失败又想证明自己,对于应战还是逃避,往往抱着试试看的心态。这时候,人和工作是分离的,员工就像自己行为的旁观者。

 

此时,激励机制设计应以考核为抓手,重在鞭策。其一,绩效考核指挥棒为个体指明了工作目标和方向,有助于提升员工对完成任务的主观概率;其二,激活员工的寻根需求,即努力站稳脚跟、证明自己。


认同动机阶段。随着寻根需求被激发,员工进入认同动机阶段,即从为摆脱压力不得已而为之的“做做看看”,转到“意识到工作的重要性和价值”,开始积极投身工作。

 

此时,激励机制设计应以正面激励为主。具体而言,在正面反馈和肯定的基础上对员工予以奖励,借此激活员工的胜任需求。胜任需求反映了个体对环境的控制力,以及通过迎接挑战来检验和扩展技能的行为倾向。


融会动机阶段。随着胜任需求被激发,员工进入融会动机阶段。此时,员工开始把工作融进自我信念,并贯通于工作的探索之旅。相应的激励机制设计应以满足员工的自主需求为本,减少正式控制,鼓励员工超越自我、按照自己的方式开展工作,以唤醒工作本身所蕴含的原力。

 

为此,企业应构建“去奖励”化的高位均衡的激励体系。高位,就是能够体现员工自我价值的高水平报酬;均衡,即报酬与绩效适度脱钩,让奖励从“关键少数”转向“绝大多数”,从而降低金钱名利对内在动机的侵蚀,保证员工沉浸于工作,不受外部竞争环境的干扰。

     

需要强调的是,推进内外激励协同,从绩效导向到自觉,不是一蹴而就的。企业需要基于岗位和员工特点分层、分类、分阶段实施。同时,提升执行力,外在的物质激励并非不重要,相反,它是重要且必需的,但关键是要把钱花在节骨眼上——稀缺的激励资源一定要配置在员工最需要的领域。换言之,只有满足个体心理需求的激励体系,才能直通员工心灵,引发思想共振和持久的情感共鸣。



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作者:佚名
来源:张峻老师