对中国的开发商来说,过去的二三十年可谓波澜壮阔,期间开发商累计建造了超过400亿平米的商品房,其中住宅约250亿平米!


高峰时期,中国有七八万家开发商,单边上涨的行情业造就了无数富豪。即便在目前行业加速洗牌的大势下,黑马依旧层出不穷。


或许,当年那批下海的人们依然怀有“向天再借五百年”的豪情壮志,可是,江湖永远后浪推前浪,千斤重担,总还是要交到下一代的手里,无论早晚。


最近,王石正式交班给郁亮,再次触发了企业接班问题的讨论。与不少开发商交班充满动荡不同,这次交班很平稳,交班的消息公布之后,万科股价不但没有下跌,还连续拉出两个涨停板,令人艳羡。


交班好坏与否,事关企业兴衰。不过,明源君认为,事终究是人干的,因此,与其问开发商到底应该怎么交班,倒不如问开发商应该怎么培养接班人更有意义。这方面有很多案例可以带来启示。




01

开发商交班不当

导致排名和业绩下滑的案例比比皆是


俗话说,打江山容易,守江山难。中华几千年历史,除了少数短命的朝代,其他王朝为了争夺皇权,无不闪烁着“玄武门之变”的刀光剑影,引发流血,乃至骨肉相残。


西晋末年,司马氏王室的八个同姓王为争权夺位,旷日持久的自相厮杀,致使生灵涂炭、国家衰败,北方胡人乘隙而起,相继问鼎中原,称王称帝。这都是因为帝国事业的传承出了问题。


现代商业帝国的传承,或多或少也会有权斗,但总体来说,企业产权是清晰的,没有那么血腥。传承得不好也不至于身死国灭,但是接班人培养不当,交班出了问题,对事业的打击依然是十分严重的。


一、多数开发商对交班的准备不足,一旦子女不愿接班就陷入被动


目前,第一代地产老板大多已到50岁左右,终将要退场。鉴于国企更多的是人事任命,因此,交接班的问题主要在民企。而通常,民企会首选子女接班。可是,不少二代并不愿意接班!


根据麦肯锡的研究,中国约有500万家民营企业,其中家族企业占比约70%。可是,明确表示愿意接班的二代仅占调查样本的40%,15%的二代表示不愿意接班,另有45%的二代对接班的态度不明确。


不少开发商二代并不想过父辈们为他们安排好的人生,而希望独立开创自己的事业。如王健林的儿子王思聪。又如,中骏置业的黄涛2015年9月创办了联合办公品牌FUNWORK,而非接班传统房地产业务。


如此,那就只能找其他的人接班。麦肯锡的研究数据显示,虽然外部人士接班的比例已经从十几年前(2004~2007)的14%,上升到最近几年(2012~2015)的22%,但是大部分CEO依然还是内部培养的。


这时候,民营开发商在领导梯队建设方面的问题就暴露出来了:


首先是平时重视不够,投入不足(比较典型的是过于注重人才的业务能力,忽略了带队伍的能力,导致人才只有业务思维,没有经营思维),要用将才之时才发现捉襟见肘,只能从外面挖人。可是,“空降兵”毕竟有限,且存活率低,导致企业错失成长良机。

 


其次是虽然比较重视,但是人才培养观念落后、不系统、方法差,效果不佳。事实上,大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”,有的甚至自己都不清楚到底需要什么样的人才!


最后是内部缺人才,只能蜀中无大将廖化作先锋,在一些高成长的企业,士兵当排长用,连长做团长甚至师长用”的人岗错配比较常见,行情好的时候尚可,一旦增长放缓,战略执行就难以到位,各种管理问题就层出不穷。


最终导致的结果是,一些开发商老总自己想只把控战略,经营全部交给其他人,可是找不到合适的CEO,既要研究三五年之后的事,又要算眼前的账,很分裂。

还有一些想完全退下来,可是二代不愿意接班,找其他人不放心、不合适,自己很累,但是还得继续干。


二、二代愿意接班的,交班之后业绩下滑,转型不力的也比比皆是


当然,部分地产二代愿意扛起父辈的大旗。可是,虽然地产二代大都接受了良好的教育,更有国际化视野,以及不错的能力,但是在面对风云变幻的市场环境和复杂的公司现状时,也会力不从心。


不少接班“失败”的地产二代们,要么中途缴械,要么接班后主营业务衰败,要么转型不力……


比如某A企董事局主席之女,还在读大三时就被任命为集团总裁助理,很快又担任执行董事,不满25岁就出任董事局副主席。

新官上任三把火,年轻气盛的接班人上任之后,对H企进行大刀阔斧的改革,梳理和调整管理架构与流程。可是,12年至今,在碧桂园等开发商迅猛发展的时期,H企的发展却遭遇瓶颈,当年的风光已经逐渐暗淡。


B企同样面临这样的困境,自集团董事长之子接班之后,最近几年来,公司业绩增长几乎停滞不前,排名更是一路哗啦啦的往下掉。


不少企业交班之后,原来的掌舵者还会过问公司的事情。比如上面提到的A企,还有D企——儿子担任总裁不到一年,即宣布辞职,其父接着干。

 


C企有些不同,该公司创始人于2011年下定决心交班给自己的儿子,因为其觉得,交班要交早,年轻人要有锻炼的机会,要实实在在地交出去。

董事会做出决定之后,其当天就搬出办公室,公司的决策他也不再干预。作为股东之一,其所有的费用开支还需要儿子签字才能报销。


过去,该公司的主营业务是房地产、建筑,2015年下半年,公司正式提出三年内退出房地产行业,转型影视文化产业,可是,转型之路并不顺畅,截至目前,已经连续3年未能兑现业绩,最近三年扣非后的净利润更是亏损2~8亿不等。当然,投资有风险,但即便不算失败至少不能算成功。



02

家族接班人要及早培养充分锻炼

经理人的培养也必不可少


一将无能,累死三军。可是,一旦将军选好了,是可以运筹帷幄之中,决胜千里之外的。开发商里面,接班比较成功的案例也不少。


王思聪似乎“不务正业”,可是随着王健林宣布,万达已经转型成功,当年老王拿出5个亿给儿子锻炼,似乎又是提前几步下了一手好棋。


一、家族企业的接班人要及早培养,充分锻炼,并重视制度的建设


十年树木百年树人,接班需要有一个循序渐进的一个过程,因为要发现和培养一名合格的接班人并非易事。


1、培养接班人要趁早,避免到时候赶鸭子上架


一般的企业——特别是家族企业,都会早早地培养接班人。因为一个成熟的管理人需要数十年的磨练。


李嘉诚在其二子7岁时,就就专设小椅子,让他们列席公司董事会。在他们成年后,李嘉诚更有意栽培长子李泽钜为接班人。


杨惠妍很小时,杨国强就带她列席旁听董事会会议。会后,杨国强还会向她解释为什么他在会议上这样说话以及如何批评下属等。金源集团的黄如论等也是。许家印更是悉心培养两个儿子对建筑行业的兴趣和专长。


如果有心将企业传给子女,就需从小培养,以免出现赶鸭子上架式的匆忙接班,甚至“拒绝接班族”的尴尬。


2、采用“轮岗培养模式”,充分锻炼管理才能


国际权威研究表明,人才的培养70%来自“岗位锻炼”,20%来自“人际学习”,10%来自“课堂培训”。


将未来的接班人放到能历练的岗位上是领导力培养的基本原则,这种培养模式被称为“轮岗培养模式”——即通过岗位轮换,帮助接班人“干中学”和快速成长,通过岗位锻炼、反馈、自我修正和重复实践提升领导力。


恒大许家印培养接班人的做法是,送儿子到高等学府读书,然后低调入职恒大集团,从较小的项目开始做起。


前不久,孙宏斌之子孙喆一被委任为融创中国执行董事,普遍被解读为这是孙宏斌交接班的开始。

 


在此之前,孙喆一先后在贝恩资本、德意志银行实习,并就职于昌荣传播和雪湖资本,2014年加入融创中国,担任执行董事前,先在融创天津总部财务部,跟着黄书平学习财务;之后跟着成本部总经理王洪强学习。


2015年,孙喆一进入上海融创,从投资拓展做起,然后担任融创上海公司副总裁,成为田强的副手。几年间把资本、土地及运营几个岗位“轮岗”了一遍。融创收购佳兆业和雨润期间,孙喆一也全程跟随孙宏斌观摩学习……


3、重视制度,淡化个人色彩,更容易平稳交班

        

上一代企业家,多半具有传奇色彩,并将其投射到企业,例如,只要说起万科就会对等到王石,王健林、许家印等在企业内部一言九鼎。


可是,你不能指望下一代也有那样的魄力。因此,作为第一代创业者,若想为子女接班扫清道路,必须要逐步淡化个人色彩。

万科虽不是家族企业,同样有这样的问题。郁亮长期被王石的光环遮挡。因此,王石出去爬山、游学,可视为交班的一个过程。


某准千亿房企老板的儿子一度掌舵集团,其希望在公司内部进行大刀阔斧的改革和创新,可是公司内部文化十分保守,其创新还触动不少“功臣”的利益,因此,推进十分困难,速度缓慢。


郁亮就坚称团队与制度远比“接班人”可靠。当然,一些开发商老总认为从万科挖过去的人决策能力较差,因为万科的组织架构、机制够完善,个体决策力可能弱一点,但是作为一个整体是很强的,在接班时,也十分有优势。


二、想要让企业成为一辆高速的动车组,还要努力培养职业经理人


其实,让二代接班并不一定是最佳选择。《新财富》的数据显示,当二代担任董事长但不担任实际控制人时,家族企业的超额收益达到83.17%;当二代成为董事长且是唯一实际控制人时,超额收益就降到了33%!


胡葆森就曾表示,未来不会让女儿接班,将聘请职业经理人或者将企业交给一个团队。王健林业曾表示,如果(王思聪)不一定能担得起来,也可以交给职业经理人。


何况,如今还能在市场上玩,有些影响力的开发商,规模都不小。随着合伙人、跟投制度等不断推广开来,企业也并不仅仅只是老板个人或家族的了,而是大家的……


因此,接班人并不仅仅只是金字塔最顶端的那一个,还要有一批核心高管。比如在公司管理方面,碧桂园就形成了三派风格:第一代创业元老、第二代家族承继人和职业经理人,各司其职。目前来看,成效卓著。


1、要学会发现 


世有伯乐,然后有千里马。千里马常有,而伯乐不常有。如果领导不善于发现人才,有才干的人就会另攀高枝,出现逆淘汰。


商业大师吉姆·柯林斯研究了《财富》500强1965~1995年上榜的1435家企业,从中遴选出28家企业进行对比研究,其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑。其研究发现,这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的。


2004年前做未来10年的规划,郁亮说10年后万科业绩上千亿,王石很震惊和不满,觉得是吹牛,但最终还是能理性听取。如果王石没有带出郁亮,放手郁亮,今天的万科肯定是另一番景象。


当然,仅靠个人还是不靠谱,需要制度。在经理人制度建设上万科走在了前列,王健林也相信依靠万达的组织就能发现最优秀的接班人。


2、要懂得培养      


王健林认为,接班人是培养不出来的,而是在市场竞争中自然而然产生。这自然有一定的道理。不过,培养还是必要的。

 


郁亮还曾坦言自己在担任总裁的前三年中,“只签字”,不过问任何一位副总裁的事务。这似乎是不负责任的表现,但却也是接班的一个过程。正是这三年里,初任总裁的郁亮,与团队建立了充分的信任。


在王石看来,能否带领一个团队,远比是否精通房地产要重要得多。


如前面所说,培养人才并不仅要对其本职工作进行培训,还要给他们更多的岗位,以便让他们了解公司所有的流程状况,提升眼界。


万科甚至曾构建过一个领导人资质模型,郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划。


为了让他们将来能独当一面,还有要适度地给予工作任务业绩压力。


3、要予以重用       


最重要的是,还要懂得适度放权,给他们一个施展才华的机会,毕竟,是骡子是马,得拉出去溜溜才知道。

       

谈起这个问题,某40强房企助理总裁、人力资源中心总经理对明源君说,这几年,随着销售规模的扩大,公司组织大幅拉开,新增了很多岗位,一开始怕内部的人不行,后面外部挖人太累,效果也一般,就让内部的人上,结果发现基本都行,现在核心岗位大部分都是从内部提拔起来的,大家有奔头,干劲也更足。

 


一些房企老板一放权,稍有不满意就又自己干,这样是不可能平稳交班的。这一点当年王石说的一句话很经典——


万一万科不行了,我出马无非是两个结果,一是老将出马果然不错;二是我出来了仍然不能扭转局面。如果我出来了仍然不行,我干嘛要做?若能扭转局面,那证明我这些年放权、对团队的培养是不成功的……


因此,郁亮走向前台之后,所有决定拿地的战投会,王石只参加过两次,其余都由推向前台的职业经理人主导。



03

经营管理能力相对比较容易传承

但是资源却难以交接


上一代的企业家的成长大都与政府关系密切,所以,开发商交接班时最大的问题是关系资源无法交接,子女大部分难以短时间内接手,至于职业经理人,则更是如此。


深圳一知名开发商奉命接班的少帅就曾对明源君说,为了继承父业,其不得不前往全国各地拜会“叔父们”,俗称“拜码头”。


国外,成熟家族企业有接班成功的,更多的会聘用成熟的职业经理人来掌舵。可是,面对亲情和理智的考验,中国开发商家族传承与职业经理人的现状,都还有太多需要提高和完善的地方。


这是大多数开发商们在冲业绩,拼规模,争夺江湖地位和话语权之外,另一个十分重要的课题,而且还有很长的路要走。



作者:明源地产研究院副主编 艾振强。探讨及交流,可添加作者微信:arunme



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作者:佚名
来源:明源地产研究院