第一个问题,4G之下,国内运营商面临什么局面?

在全球通信市场陷入低速增长的大背景下,国内运营商也面临着巨大的压力,他们必须保持利润及稳定的收入,降低成本,持续创新,以及投资下一代技术,布局未来,还有很重要的,与OTT服务提供商竞争。实现这一切,这是目标。


而现实是,客户增长放缓,客户ARPU值持续下降,更具盈利性的新的服务方式一直没有找到,这是内部的;至于外部,随着更便宜、可选择的OTT服务日益普及,不断侵食运营商固有的收入。


过去,运营商的经营逻辑是,做好网络,做好服务,以此赢得新客户,在新客户上赢得增长。


现在,这套逻辑显然不再适用,一套新的逻辑被摸索这建立起来,运营商开始从做新增转向了做存量,争取保持与客户的相关性,维持现有的客户与收入,在此基础上寻找新的可创收模式来服务客户。


而关键是找到可创收模式并不容易,在互联网公司已实现全方位领先(至少是已布局)的基础上,可创收模式要求运营商必须提供差异化服务,并证明他们提供给客户的价值优于竞争对手和OTT服务提供商。这就进入到第二个问题。


第二个问题,如何实现差异化服务?

首先,什么是差异化服务?举个例子来说,如果一整条街都是卖包子的,你卖煎饼果子,你就属于差异化服务,这是第一种情况;第二种情况,如果一条街都是卖包子的,无奈你也只会做包子,但如果你做出的包子的品种足够的多,你也属于差异化服务;第三种情况,大家都卖包子,你也卖包子,品种也类同,但如果你的包子能做得更好吃,你也属于差异化服务;第四种情况,大家都卖包子,你也卖包子,品种类同,口味也一样(甚至略差),但若食品管理局给你颁发了“食品放心单位”或“中华著名小吃”证书,你把证书挂在档口前,你也属于差异化服务。


那运营商如何实现差异化服务呢?第一种情况,以前互联网公司卖互联网产品,运营商卖语音产品,运营商算是差异化服务(运营商之间是同质产品),如今互联网公司也卖语音产品了(准确来说是送),运营商的差异化服务就剩下流量产品。第二种情况,确实运营商涉及的领域非常全面,但随着BAT的壮大,也同样开展了全领域布局,运营商的差异化优势也就无从体现。第三种情况,是所有企业都瞄准的假想能做出差异化的路径,和互联网公司的“快、准、狠”市场经营模式相比,若继续秉持老成持重作风的运营商在这里面没有任何优势。第四种情况,目前运营商在一些政企客户的市场就是靠着“国企、央企”的金漆招牌。


梳理完了,简单总结一下。

1、流量产品是目前运营商的核心差异化服务。

2、想通过全领域布局来实现差异化的时间窗口已经关闭。

3、要从产品层面做出差异化,市场经营模式、产品开发模式等必须改变。

4、金漆招牌要充分利用起来。


围绕以上几点,我们开展接下来几个问题的讨论。


第三个问题,如何夯实流量产品的差异化服务优势

这个问题涉及到两个层面,一个是运营商和互联网公司之间,另一个是运营商之间。


第一个层面,如何夯实运营商在互联网公司面前关于流量产品的差异化优势?只要国家不放开基础管道建设管控,运营商的差异化优势就不会消失,这是企业性质决定的。但如何夯实呢?关键就在于实现流量价值。最简单来说,流量价值越高,差异化优势就越大。随着未来语音产品收入的持续下滑,流量无疑将成为维持运营商收入增长的最大的(甚至是唯一)的驱动力,所以,维护流量价值对运营商而言至关重要,合理做法应该是尽可能维持流量价格水平,并下定决心将语音、短信作为促销因素拉动流量收入规模的快速增长,否则一旦OTTVoIP或者运营商自身的VoLTE规模应用起来后,语音产品作为促销的价值都不复存在。

   

第二层面,运营商之间如何实现流量产品的差异化优势?这个问题的答案大部分人在第一时间会想到“网络”。这当然是对的,网络是承载流量的载体,网络的优劣直接影响流量的规模和价值。我们不得不承认,一个优质的网络是运营商在移动信息市场开展竞争的先决条件,但值得注意的是,获得持续的优势依赖于很多因素而不仅仅是网络。一般而言,网络的同质化是非常严重的,你说TDD时分双工能够节省频谱,他说FDD频分双工效率更高,而其实质上两者的差别不到10%,而在用户体验的角度,这些细微的差别用户根本察觉不到,普通用户谁没事去关心你的底层技术,用户关心的是体验。好的网络一方面在技术,另一方面在覆盖,但同样,覆盖问题也并不能形成长期的领先优势。Orange试图打造“法国最好的网络”去实现竞争优势的失败案例,已充分说明拥有最好的网络是远远不够的。中国移动也正走在类似的路上,有消息称,中移动提前启动TD-LTE三期工程增加20万4G基站建设,并计划明年将2G网络腾出的900MHZ和1800MHZ频段用于4G,我并不认为这是一个正确的决策。对于当下的电信运营商,其真正需要做的是提供差异化质量的多层面客户体验,而不是技术或者网络本身。通过网络赢得再多,也不过就是基础管道收入而已。我们都知道在巨量数据驱动的移动互联网时代,能承载更多更丰富数据的4G无疑将带来更多的发展机会,无论是对运营商还是互联网公司而言。然而,运营商如果缺乏激活、控制、管理4G网络,以及实现服务和收费的能力,4G网络无法为运营商带来期待中的效益,毕竟基础管道能实现的收益是有限的。


第四个问题,全领域布局,意欲独霸江湖的时代还在吗?

武侠小说告诉我们,想独霸江湖的人一般下场都比较悲惨。今天我们面对的是一个快速发展的行业,就跟跑接力赛,你能力很强,总觉得自己可以一个人四圈全跑下来,但事实上,你永远跑不过精准配合的四个人,你可能比他们任何一个人都强,但现在并不是百米短跑,在到终点前,你已经掉队了。利益相关者共同合作已经是当今企业生存发展的准则,运营商期望仅凭一己之力来谋求发展的时代已经结束。以创新为例,创新对于任何企业都很重要,互联网公司知道,运营商也知道,大家都在发力创新,在起点大家可能都是一样的,但互联网公司更善于借助外部环境去培育或者孵化创新原型,而运营商则总想着将所有好的创新原型在企业内部生长发展,却没想到,你的企业再大,也比不上整个行业的资源,于是很多伟大的创新就这样胎死腹中。也许运营商真的该坐下来,心平气和地跟小伙伴们好好聊一聊理想,建立可靠的合作伙伴关系,从而与合作伙伴一起发掘新思路,吸收新想法,并捕获新的价值。


第五个问题,改变“模式”势在必行?

如果我们把所有运营商的KPI指标体系拿来看的话,会发现这些KPI指标都惊人的相似,无非就是重点关注那些直接产生的收入的环节,这是一个就是很奇怪的现象,毕竟每个公司的经营理念应该是有差异的,但其指标却如何类似。如果结合通信行业的当前发展背景,却是顺理成章的,这说明运营商都背负了沉重的营收压力,必须要用生硬KPI指标来获取信心。这是一个相当危险的趋势。


再用一次飞信的例子吧。飞信当年推出时,被誉为打通CT和IT的一个重要产品,是一次伟大的创新,若发展得好,根本没今天微信啥事儿。遗憾的是“封闭用户群”和“担心侵食短信收入而进行功能限制”这两个从KPI出发制定的策略谋杀了飞信。为什么会封闭用户群不向其他用户开放呢?因为在当时,飞信是作为增值业务用作增加用户黏性的,这是一个多荒唐的定位。几年前为了保有那一百几十亿短信的收入,几年后不得不自行革命,艰难转型。当然,这样说多少有些武断,但过度关注收入的KPI体系确实让“创新”无以为继。在同一个体系下,每一项创新产生新的收入的同时也会蚕食现有的收入,过度着眼与当前收入,会让运营商错过可能更为庞大的新的收入,更有甚至,现有收入也将被别人蚕食。


对运营商而言,未来也许不可能再像过去那么美好了,问题就在于你是否有勇气跟现实死磕到底。


说明:这是一篇转载自CCTIME飞象网的旧文,作 者:苏敏坚,欢迎大家发表自己的观点!

 

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作者:佚名
来源:通信圈