中国发展合资汽车的初衷有两个,一个是借助外资迅速发展本国汽车工业,另一个是依靠中国制造实现外汇回流。时至今日,有多少合资车企敢拍着胸脯说完成了两个目的?


通过国产化建立起自己的零部件体系,通过本土化培养自己的研发队伍,通过融入中国特色需求针对性布局产品和营销,通过高质量的生产实现整车制造出口,这些才是一个具备体系竞争力的合资车企所应当扮演的角色。过去20年,上汽通用做到了这些。



童济仁汽车评论 编辑丨辰巳


在国内车企中,开启品牌营销先河的是上汽通用,哪怕是在21世纪初那个车市供不应求的时候,上汽通用在“以市场为导向,以客户为中心”的营销理念下,率先引入开拓性产品,率先实现多品牌布局。


这其实是很有眼光的决策。无论是率先引入别克新世纪切入尚属空白的高档公务车,还是充分利用合作伙伴的优势以针对各类细分市场的不同品牌协同作战,都是看到了中国市场巨大的潜力和即将到来的国际竞争国内化的格局。一开始就不拘泥于眼前的前瞻式布局,如今已被印证是上汽通用不断前进的坚实基础。


作为投产当年就罕见地获得利润的合资车企,上汽通用进入中国市场时正面临大变革的前夕。而它当时的一系列在品牌营销上的举措都让市场看到了一个与以往不同的合资车企。但也许是营销能力过于强势,反而掩盖了上汽通用在产品上的努力。事实上,在产品引入和本土化研发上,上汽通用同样是业内的标杆车企之一。



从营销见长到产品为王,上汽通用经历了什么?


在过去的20年里,上汽通用如何实现从营销制胜,到产品为王的过程,归根结底背后还是这个企业从创立之初,就把打造体系竞争力,作为了公司最核心的竞争力之根本。


“以市场为导向,以客户为中心”,上汽通用的营销理念曾在行业内得到高度认可。上汽通用的前十年,就是自身的品牌打造之路。率先引进的别克品牌,通过精准的定位,成为了中国消费者普遍认可的“精英人群”品牌,与其在美国的定位截然不同;雪佛兰品牌经过不断发展,产品结构和价格体系日趋合理,与迪士尼、变形金刚的长期合作,奠定了年轻人品牌的基因;凯迪拉克则以“风范”为内核,不断诠释“新美式豪华”主义。



依靠营销战略,上汽通用最初的十余年在中国的品牌建设成绩斐然,坚固的品牌金字塔逐步形成。然而在维持同一品牌产品延续性的前提下,如何保持不同品牌间的差异性,不仅对营销策略,更是对产品策略提出了极高的要求。


上汽通用的产品力一直在同级别中处于第一梯队。别克新世纪的引入,是国内第一次将海外中高级车型本土化生产,更造就了上汽通用当年投产、当年盈利的开门红。也正是新世纪及后来君威的成功,才让上汽大众下定决心将帕萨特引入国内生产。


随后,国内第一款多功能MPV车型——别克GL8推出,所塑造的空间、功能、舒适性、档次感标杆,结合“路上公务舱”的定位于宣传,直至今天仍然在细分市场里无人能敌。


作为“新三样”代表的凯越,在当时同级别中是唯一一个同时兼备四轮碟刹、独立悬挂,也是第一个升级至6AT的车型,向国人第一次诠释了“10万元家轿”的概念。


而最早开创文化营销先河的赛欧,不仅仅是依靠车型主题曲、汽车影院文化、情感营销广告等一系列宣传手段,更是因为它用当时中档车的价格给到了中高档车的配置,产品力上的出众才是根本。


只有在这样的基础之下,上汽通用才有可能完成从营销战略到营销战略与产品战略并举的转身。



大约在十年前,大众在国内带来了涡轮增压、双离合、激光焊接等先进技术,加上德国人一直以来的“工程师文化”,迅速在国内树立起了“最先进汽车”的形象。一时间诸如“TSI+DSG无敌”之类的言论迅速攻占了舆论。然而当经历了时间和一些事件之后,早年间大众被神化的舆论也逐渐回归理性。


而在这个时间点里,大家发现原来那些曾经所谓代表汽车技术先进性的各项技术,并不是大众独有,事实上上汽通用及一些日系合资车企可以做得更好。不仅如此,在真正代表未来的新能源、车联网等前瞻技术上,上汽通用早已默默地站在了制高点,甩开了其它一众合资厂商。


早在2008年初,上汽通用就在业内率先启动了“绿动未来”战略,全面打造“高性能、高稳定、低油耗、低噪音”动力总成产品。到目前,上汽通用旗下采用涡轮增压动力的车型普及率达到64%,实现了从1.4T、1.5T、1.6T、到2.0T、3.0T的全面布局,全面覆盖各细分市场,而上汽通用在产品低油耗、高能效方面的口碑,也逐渐得到强化。



更为重要的是,上汽通用以及泛亚技术中心在通用全球体系中的话语权越来越强,无论是在通用全球平台产品开发中融入“中国需求”还是真正意义上的自主研发,上汽通用与泛亚成功探索出的全球化与本土化道路,延续了稳定的“符合中国消费者需求”的产品体系。在大多数合资企业还只能称得上是跨国车企的生产基地时,上汽通用却已经率先成为通用汽车在全球的制造与研发中心之一。



尽管产品战略是长期发展的主线,但上汽通用的营销战略并未就此松懈,上汽通用仍然是那个最擅长营销创新的合资车企。体验营销、电商模式、大数据系统的应用仍然处处切中消费者痛点,而国内第一个二手车品牌“上汽通用汽车诚新二手车”、国内第一个主机厂经营的后市场零配件品牌“德科”、国内第一个汽车金融公司“上汽通用汽车金融有限责任公司”则是全面覆盖了汽车的全生命周期。


这些营销创新远超过一般合资车企对用户的服务范畴,甚至可以说在国内合资车企中独一无二。这背后是企业产品规划、研发、质量、运营全体系对市场需求的真正贯彻,没有产品战略和营销战略的双重保障,根本无法做到这一点。


营销战略和产品战略对于车企而言,虽然是两种不同的思路,但两者并不矛盾。任何车企不可能一味追求营销战略,必须找到实物产品层面的有效支撑;另一方面,“酒香不怕巷子深”的逻辑早已无法在当今的市场上立足,营销战略的作用不容忽视。


营销与产品并举,恰恰是上汽通用在竞争对手面前,最为可怕的一面。


追求销量并非唯一目的,更重要的是体系实力下的升级


汽车行业的盈利能力,正在逐渐回归制造业的平均水准,即使在曾飞速增长的中国,在市场粗放需求减弱和各种政策的影响下,车企将会面临巨大的利润压力。如今再也不是那个能够躺着赚钱的时代,车企必须要找到新的增长点。


如果是仅凭一两款爆款车型立足的车企,在快速变化的消费需求面前,极有可能受到影响。是如果是依靠体系竞争力的车企,依靠自己的工程开发、精益生产体系、材料成本控制、物流运作优化、市场影响和品牌建设以及卓越的市场洞察预判能力,不管面对怎样的市场环境,即便在整个行业遭遇挑战时,这样的企业也能够从容应对。


上汽通用正是一个很好的范例。2009年通用全球完成重组后,上汽通用的产品线梳理也有条不紊地开始进行。一些老旧的产品线,虽然可能销量上仍有保障,但为了品牌的长远发展,也必须要忍痛割爱。更多精品车型的推出,更多差异化优势竞争车型的推出,保证了上汽通用产品线的活力。


在全新细分市场开拓方面,玩得最顺手的莫过于别克,君越、昂科威、昂科拉无一不是“欺上打下”的最佳实例。凭借比竞品“高半级”的理念打开了与竞品不同的维度,实现了对上下多个细分市场的侵蚀,更同时引领了整个市场向上的趋势,从改变细分市场竞争格局。最典型的例子就是主流合资SUV近年来的升级,途观的升级、冠道/UR-V的引入与昂科威的热销不无关系。



而对于志在满足主流消费人群的消费升级需求的雪佛兰而言,以探界者为先锋,到2020年在中国推出的20款新车里,SUV车型将占据30%的比例。而雪佛兰一直传承至今的赛车运动、音乐、电影等元素,与雪佛兰面向的年轻消费群体更是有着契合点。因此,与曼联、迪士尼、变形金刚等的长期战略合作,为雪佛兰品牌附加值的提升提供了平台。



同样有超过百年历史的凯迪拉克则是用设计、性能、智能塑造了“科技制胜”的新豪华理念,而这样的理念与凯迪拉克面向的科技与商界精英价值观无疑是相符的。CT6、XT5等新一代产品的上市,展示了凯迪拉克的这种格调,配合凯迪拉克设计艺术大展、66号公路行、Vday性能秀、博鳌年会用车、世界高尔夫球锦标赛用车、上海国际电影节用车、梵高艺术展等高端商业、体育、艺术、文化活动,“风范”二字彰显无疑,与欧系的传统豪华一下子区隔开来。



产品力的提升无疑反哺了上汽通用的营销能力。在多年的品牌建设下,别克已经成为吸引主流精英人群的精品品牌,雪佛兰正在创造更个性也更富乐趣的车生活,而凯迪拉克也正成为新式豪华风格的塑造者。当市场惯性形成,未来不管市场格局如何变迁,产品力和品牌力的强大都是市场份额稳定的保障。


新形势下,体系竞争力如何更好发挥作用?


中国的汽车市场在未来几年将发生巨变,新能源、车联网、自动驾驶带来的是汽车形态的改变,自主品牌的不断攀升与豪华品牌的不断下探带来的是市场格局的改变,换购、二手车、汽车金融政策等的发展带来的是消费者习惯的改变。要满足这些,体系竞争力是唯一的解决办法。


就在新兴造车企业、互联网巨头对于汽车虎视眈眈之时,很多人却忽略了通用汽车早在上世纪90年代就将电动汽车量产。而多年前推出的安吉星,也很少有人在当时意识到原来这是通用在布局车联网的基盘。而上汽通用甚至还投入17.2亿元巨资建立锂电池组装厂,这也是国内首个合资汽车厂家设立动力电池的配套生产基地,同时解决了新能源汽车的产能、成本、技术改进三大问题,充分表明了上汽通用领先于竞争对手的未来前瞻性。



而在安吉星的背后,是上汽通用自有云的大数据支撑,是超过百万活跃用户的使用,在车联网领域深耕多年的技术、用户、数据积累是安吉星相比于其它车联系统能够落地的重要原因,也是上汽通用在国内车企智能汽车领域领先的根源所在。


新能源、车联网、自动驾驶,这些都已经写在了上汽通用自己的未来战略里。无论是全面推行电气化的新能源战略还是关乎车联网及自动驾驶的2025战略,在上汽通用看来,这些是面对未来汽车发展趋势的必做之事。而上汽通用在技术和产品上的积累足以支撑战略的实施落地。



当多数合资车企普遍还在为保持市场份额而努力时,上汽通用却已经在面向未来的道路上站在了制高点。合资车企在今年已经开始步入了两极分化的雏形,这一趋势将在未来五年变得愈发明显,那些还在简单地帮助跨国车企在国内卖车的合资车企,将无法适应这样的竞争而被边缘化甚至淘汰出局。


这正是体系竞争力面向未来的体现,既有对未来的趋势预判,同时又有足够的研发与制造能力满足技术需求。


产品力的绝对领先是上汽通用创新营销的资本,更是上汽通用能讲得起故事的素材。这不仅是时时保持对时代的跟随,甚至一定程度上引领着行业的发展。


产品是基础,营销则是“放大器”,问题的关键在于,如何能够在产品和营销上双双实现一流水平,而这又与车企前瞻性预估市场深层次变化、踏准节奏完成产品投放密不可分。拥有这样的特质,才是真正拥有体系竞争力的车企。今天的上汽通用,实际上已经做到了这一点。

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作者:佚名
来源:童济仁汽车评论