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俗话说,马无夜草不肥,人无股权不富。股权激励是经营人才或不可缺的激励工具,看上去非常美好,事实上是这样的吗?本文通过10个非常经典的提问,带你深入洞察股权激励的真相,让你掌握更多设计股权激励的知识和技巧!

1问:做了股权激励,员工真的会象老板一样工作吗?


可能性不大。通常老板占股70-90%以上,员工个体占股仅有0.1-1%,股权的权重越低,力度就越小。让占股极小的员工站在占股很大的老板角度去思维、达到老板的工作热情,几乎不太可能。或者说,如果老板占股80%,而某员工持股0.5%,员工的思维高度与创业热情只有老板的160分之1。一般情况下,员工个体持股比例达到3-5%以上的,才可能更接近老板的高度。


2问:做了股权激励,员工就一定会自动自发地工作吗?


不一定。股权激励是长效激励模式,是用未来激励现在。很多员工更关注的是当下的价值和利益。越是基层的员工,视野就会越加短浅。如果老板认为动用股权就能激励员工拼命干,肯定是不现实的,必须考虑长效与短效激励工具的组合。


3问:尽可能让更多的员工参与股权激励,可以吗?


当然不好。股权资源是非常有限的,老板不可能老是打增资扩股的牌,自己给自己印股票(因为这样会伤老员工的心)。所以,企业要将股权资源用得恰到好处,好钢要用到刀刃上。其实,不是所有的员工都适合股权激励,比如层次低的、年龄轻的、价值小的等等。看图:


不是每个员工都喜欢、适合股权激励的。


4问:做了股权激励,为什么员工的工作热情跟过去差不多呢?


这是事实。因为股权激励就不是用来快速调动员工工作热情的。作为长效激励模式,本质上属于慢热型、温热状的,与短期激励模式相比(例如积分式、KSF、PPV等),其激励性是没法比呀。而且,一些分红能力比较高的企业,还会发生坐享其成、动力下降等常见现象。例如,一个年工薪10万的员工,如果年底还能分个8万、10万的,可能会影响他下一年度的工作积极性。



5问:做了股权激励,员工的离职情况就会改善吗?


这个可以有。虽然股权激励的激励性不高,但留人的价值却是无与伦比的,尤其是中高层管理人才。即,股权激励最大的价值就是“留人”,企业必须先让核心团队保持相对的稳定,才能维持正常运作、吸引更多人才,并以此扩大经营。所以,做好股权激励,如果分红能力不错的话,人才的稳定性和归属感肯定会增强。


6问:老板出售股权,员工为什么不怎么感冒呢?


主要因为是信任和回报。员工不愿意出资购买公司股权,主要有五个原因:一是对老板的人品、格局不信任;二是对企业未来的发展没有信心;三是投资回报水平没有吸引力;四是大多数员工不愿意承担亏损风险;五是一部分员工不愿意被企业绑住。解决办法:如果回报率低的,可以考虑买赠,适当调高回报能力。如果员工嫌价值贵的,还可以对外出售一部分股权,拿外部价格与内部价格作一个比对。对于员工抗风险能力比较差的,大股东可以保亏或托底。通常按市盈率来算,内部价格定位在3-5倍比较合理。



将股权激励与合伙人模式融合设计才能事半功倍。


7问:老板出让股权,会不会失去对创办公司的控制权?


股权与股份其实是可以区分处理的。拥有所有权的是股权,拥有收益权的就是股份。对内的股权激励很多可以设计为“股份激励”,即员工拥有收益分红权,但并不具有所有权。老板只要保持66.7%以上的所有权,就不会失去对公司的控制权。另外,如果一定要动用所有权激励的(股改),可以考虑注册成立有限合伙企业,将出让的股权装在有限合伙企业,老板做GP(普通合伙人),员工做LP(有限合伙人)。


做好股权布局才能保证激励与安全的平衡。


8问:对于拥有股权的员工,如果价值没了可以让他退出吗?


注册实股与契约代持股都是受到法律保护的,尤其是工商登记的注册实股。就象俩人注册结婚了,不是你想离就能离的,必须获得对方认可同意,才能解除婚约(股权)关系。反倒是老板要反思,如果当初这个员工没有价值时为何要给他股权?如果当初这个员工有很高价值,为何现在变得没有价值了?企业的短期激励是不是不到位、不给力,还是企业不能给员工发挥的平台和机会?



9问:员工离职了,股权能拿的回来吗?


要看如何设计了。如果是在职股,约定了员工的责任和义务,明确了锁定条件的,应该可以拿回来。即使是注册实股,也可以签订补充协议,明确退出事项,也可以按约定收回股权。所以,任何一次股权的转让,如何进入与如何退出都是同等重要的,必须在契约条款中有非常明确具体的描述。


10问:要员工掏钱买股份,说明老板没格局,送股份给员工才能体现老板格局?


员工能分到多少钱才是格局。股权激励就好的结果就是员工既要出钱、更要出力。如果员工出了钱,相比而言会更用心、力量相对会增大,更容易取得好的经营成果,到了年底因而能够分得更多的钱。老板送股给员工,看起来是一种慷慨、体恤,但是若无法激励员工的斗志、启动员工自身的创力,而员工只等年底分钱,那么赠股肯定不如让员工认购,哪怕股价可以内部优惠多一点,给员工分配的比例再大一点。


总结与启示:


1、经营团队,不能只用一种激励模式,也不要光指望一种激励工具就完全达到自己要的效果。通常要将短期、中期、长期的激励工具搭配使用,形成一个完整的激励系统,才能发挥激励的最大价值。


2、股权激励可能是一个伪命题,因为其激励性并不强,其核心价值是留人、防范人才流失、增加人才自我流失的成本。通常,只有获得较多股权的人才可能感受到更大的激励功效(但股权资源肯定是有限的)。


3、人力资源管理的七大核心,招人、用人、留人、育人、储备人、退人、激励人。价值各有不同,方法和工具也各有所属,每一个核心都很重要,都需要使用各自专业性的模式。


4、推荐 一下OP合伙人模式,与股权激励形成中长期激励的配合,灵活退出、激励有力、适用超强,适合不同类型、不同状态、不同发展阶段的企业。

让员工做股股还是合伙人,还是持股合伙经营!



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作者:佚名
来源:张峻老师