国乒不再设置总教练、主教练,改为设置男子、女子两个教练组,这个变动的动机是推动国家队管理实现“扁平化”。扁平化管理,似乎已经成为了所有追求创新企业所向往的管理方式,但你真的懂“扁平化”吗?适用于科技企业的扁平化还有哪些国内外企业用过?


国乒扁平化管理

什么叫“扁平化”?以中国乒乓球队为例,过去的管理结构是总教练、主教练、主管教练。此次变革就是要压缩管理层级,使球队的管理部分呈现“扁平”状态。


 

扁平化结构是相对于传统的金字塔结构而言的,其特征在于管理层次少而管理幅度大,优势在于信息纵向流动快,管理成本低。一般而言,传统的金字塔结构意味着集权控制,扁平化的组织结构意味着灵活协作。相对少的管理层级,让最下层单位拥有充分的自主权。


中国乒乓球队历史上曾经出现过“教练组”这个概念。2000年年底时,国家队设置了男乒教练组和女乒教练组,当时分别由尹霄和李晓东担任组长。但这个“教练组”与如今“扁平管理下的教练组”却并不是一个概念。因为当年教练组除了有组长外,在他们之上还有副总教练陆元盛和总教练蔡振华。由于未来国家队的“教练组”不再设置总教练和主教练,因此新架构与当年的“国家队教练组”肯定不同。


有圈内人士猜测,未来中国乒乓球队教练组的上一层管理层级,很可能是“备战办”。那么在教练组内部,是否还会设置“牵头人”呢?理论上,“扁平化”并不等于“打散”。教练组内部,各练各的显然并不符合“举国体制”集中优势的宗旨,所以教练组内部极有可能还是会有“牵头人”角色。只是“牵头人”与过去的“组长”“主教练”在责权利方面究竟有多少异同,尚有待观察。

不“扁平”的IBM们

初创科技互联网企业自然是适合扁平化结构无疑了,但是随着规模、人员的增大变多,就会受到“管理幅度”的限制。一个管理者所能管理的人数是有限的。随着下属人数的增加,可能存在的相互人际关系数将呈指数增加,信息量和管理难度也是如此,当下属人数增加到一定程度时,就超越了管理者所能有效管理的范围,企业便不得不增加管理层级。


一般而言,基层管理者能有效管理的下属不超过15~20人,中层管理者能有效管理的下属不超过10人,高层管理者能有效管理的下属不超过7人。这就是为什么IBM最高决策者的指令要通过18个管理层,才能传递到最基层的执行者。说白了也就是蓝色巨人IBM为何给人僵化守旧、形式主义严重之感的根源。

"扁平"的小米们

看看我们机动灵活,平时职责各异,战时全民皆公关、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米,理论上,雷军的想法通过两个管理层就能传递给执行者,别忘了雷军还有一个爱好就是时不时和执行者直接促膝长谈。所以,这个结构图实际中还可以更扁。

小米的组织架构没有层级,基本上是三级:七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。


除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。


这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在2500多人,除每周一的1小时公司级例会之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多,七个合伙人只开过三次集体大会。2012年815电商大战,从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备,上线后微博转发量近10万次,销售量近20万台。


如今六千多人的小米的组织结构已经算是相对复杂的了,在更多的创业公司,CEO意味着Chief-Everything-Officer;采用双层结构:CEO自己一个层级,剩下所有人一个层级。


海外科技企业的“扁”法


美国公司们的“扁”法也是环肥燕瘦各有千秋。苹果太特例,并且现在也已经开始去中心;Facebook的网状结构已经把去中心化走到了尽头;微软已经开始体现去除了扁平化组织中事业部制的弊端;谷歌属于正经扁法里面最扁的。这个最扁的公司也曾一度苦苦思索“管理到底有用没用”。



制造业大佬也扁平化

被国内外科技初创企业“赏识”的扁平化管理实际也被国内一些制造业大佬垂青,并借此撬动企业管理制度的变革。波司登快刀扁平化的案例或许值得更多迫于“船大难掉头”的企业参考。

 

小企业可能因为业务单一、管理简单,没有副总尚可理解,可波司登这样的大企业,为何不设立副总分担总经理的职责呢?难道波司登集团董事长高德康真的能事必躬亲、照顾到公司管理中的每一个细节?其实,波斯登曾经有过9个副总。


许多大企业都曾面临这样的困惑:中高层管理人员为企业的发展立下了汗马功劳,在企业进入成熟期之后,这些劳苦功高之臣却成了企业效率的绊脚石。因此许多企业在发展中都曾有过“改制”或“变法”的经历——或者换人换血,或者压缩组织层级,去除臃肿的机构,便于快速反应与管理。


实行扁平化管理无非两个方向:或者使权力下移,或者使权力集中到塔尖。公司原来的9位副总,分管销售、采购、技术研发等具体业务。2004年上半年,这9位副总全部转换成了相应部门的经理。


“实际上我是想去建立一种制度。”高德康进一步阐述他的观点,“管理层臃肿,会出现权责不明的情况,因为副总已经在企业中拥有了很大的权力,权力越大,承担的责任就越大。而当管理层出现一些创业元老居功自傲、逃避责任的时候,那就必须对管理层进行换血。明确权责是这个制度的核心。”


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作者:佚名
来源:北京商报