MBA中国网讯】在现代化的企业环境中,协作无处不在。随着企业运营日益全球化,公司内跨职能合作开始增多,孤岛逐渐分解,彼此间的合作和联系加强。团队协作似乎已经成为机构成功的关键所在。


这些进步当然值得肯定。但因此骤增的资源消耗也提醒我们,是时候停下来想想了。


举例而言,在你的公司里大家每周花在开会、打电话和回复邮件的时间大概有多少?很多公司里,这些事项占去了大约80%左右的时间,员工独立完成重要工作的时间所剩无几。由于不断接到各种要求:集体讨论、共享资源、出席会议等,致使员工的工作表现受到影响。之后他们不得不将任务带回家中。压力不断累积,很快会带来员工过劳和离职的风险。




我们针对300多家机构进行了调研,发现了更严重的问题:公司对协作性工作的分配极不平衡。在多数案例中,20%-35%的增值协作仅来自3%-5%的员工。一些雇员逐渐意识到,自己有能力完成本职工作又乐于助人,因此被吸纳到重要的项目中,起到的作用也越来越重要。这种心态有利于他们提高业绩并赢得声誉。


俄克拉荷马大学的教授马克·博利诺将这种现象称为“公民行为的升级”(escalating citizenship),但是这些只会让顶级协作者身上的负担越来越重。


我们发现,最初的良性循环很快会产生负面影响。乐于助人的员工很快会成为组织的瓶颈:如果没有了他们,工作就难以推进。更糟的是,他们自身也因过多的协作性工作而感到劳累,效率低下。但是他们帮助他人的那部分工作量和工作类型常常无人在意,因为这类工作通常来自其他部门、不同的办公室甚至其他公司。


我们一味追求协作带来的好处,无意间让协作成了开放市场,却没有察觉到要付出的代价。 


宝贵的个人资源


个体可以付诸他人、创造价值的“协作资源”分为3类:信息资源、社交资源和个人资源。信息资源包括知识和技能,指可以记录传承的专业知识;社交资源指某人知道或者能够接触到某个社交网络,或者在其中有一定地位,而这个网络有利于同事们的合作;个人资源则是个人的时间和精力。


这3类资源的可利用率不尽相同。信息资源和社交资源可以通过一次性交换完成分享,不会耗费协作者的精力。也就是说,我向你提供了知识或社交网络资源,我可以继续拥有并使用这些资源。但是,每个人的时间和精力等个人资源是有限的,如果不断要求某人给项目提意见、参与决议等,这个人自己的时间就会减少。


不幸的是,在协作中使用他人的个人资源成了理所当然的事情。人们在提出请求时,不针对具体的信息或社交资源,也不搜索既有的资源库,比如存档的报告或知识库,而是要求你亲自帮助他们,尽管也许并无必要。一个可能不到5分钟就能解决的事情,最终演变为历时30分钟的会面,消耗了双方的个人资源。


我们曾为一家热门专业服务机构绘制其核心员工面临的请求情况。排名第一的协作者韦尔内尔收到了95个来自他人的请求,但其中只有18%的请求人表示需要与他本人会面才能达成业务目标,剩下的只需要他提供信息资源和社交资源。排名第二的雇员是莎伦,有89人找她帮忙,但她的情况更加危险,因为有40%的人希望能够占用她更多时间。相比之下,莎伦的个人资源被剥夺得更严重。


研究发现,当要求亲自会面的请求者超过25%,接受请求者个人和团队的表现就会受影响,这也是员工主动离职的一个重要预测指标。受欢迎的协作者感到不堪其扰时,也许会意识到好人难做。这种状况导致他们最终离开了公司(同时带走了有价值的信息和网络资源),或者继续留在公司,但逐渐开始疏远同事。




图表数据来自20家样本机构中业务部门的直线管理者。表格中上部和右侧的人是公司中的最佳信息来源,也是收到协作请求最多的人。他们的参与度和职业满意度得分最低,得分由圆圈大小表示。


领导者可以通过两种方式解决这个问题:重新分配并优化协作责任;奖励高效的协作行为。


重新分配工作


企业在尝试提高组织协作效率之前,应当清晰掌握当前的供需情况。公司可以利用雇员问卷调查、电子沟通记录,以及360反馈和客户关系管理项目等内部系统,对请求数量、类型、来源和去向加以了解,以上渠道可以提供有价值的数据。


此外还可以借助一些深度网络分析工具。例如Do.com,它可以监测我们的日程表,统计每位雇员和管理者在会议上花的时间和独立工作时间,每天、每周提交相关报告,目的是找出最有可能面临超负荷协作的人。


之后,企业可以采取3种手段进行调整:


01

鼓励员工改变行为


对于协作任务超负荷的员工,教他们学会过滤和合理安排来自他人的请求;允许他们拒绝(或将分配给他人的时间减半)请求;如果某些问题并非只有他们才能解决,尽量将这些问题转给他人。此外还可以建议这部分人,最好选择对自身有激励作用的增值活动投入个人资源,而非那些纯粹消耗精力的活动。


从请求来源上来看,寻求帮助的人也需要改变行为方式。改变发送邮件或开会的时间和方式,可以节省大量时间。这方面的一个例子是,Dropbox的管理者取消了两周内所有重复性的会议,迫使全体员工重新评估这些会议的必要性。两周后,大家都对自己的日程安排更加警觉,确保每次会议言之有物。在接下来的两年里,尽管该公司总部雇员数已是原来的三倍,但会议耗时更短,更加富有成效。


此外,在一些企业文化相对谨慎的公司,可以鼓励大家独立做决定,不必不断询问领导或利益相关方的意见,这样可以极大减少因评估和审核申请浪费的时间。


02

技术和物理空间让信息资源和社交资源变得更容易获取,更方便传播


企业可以利用一些工具,比如Slack和Salesforce.com的Chatter功能,对不同的工作话题进行开放式讨论。还有Syndio和刚被微软收购的Volometrix提供的软件,这些工具能够分析社交网络,帮助个人就协作行为做出更明智的决定。


此外,还可以重新设计办公桌和办公布局。波士顿大学助理教授斯泰恩·格勒达尔(Stine Grodal)所做的一项研究,记录了会议和邮件对发展和维护高效互助关系的危害。如果有可能的话,管理层应当让高度独立的雇员同地办公,进行简要即时的面对面协作,这会让资源交换更高效。


03

调整组织结构


企业可以为协作需求制造一个缓冲空间。许多医院现在都会为每个部门或楼层指派一名护士管理员,他无需照顾病人,因此能够及时回应各种需求。本文作者之一亚当·格兰特和大卫·霍夫曼以及雷志科(音译)所做的研究表明,这种方式能够帮助护士更快地找到合适的医生,减少工作中的瓶颈。其他类型的机构也能得益于指派“万能选手”——这些人可以帮助最忙碌的协作者减轻负担。另一种方法是在减少个人工作量的同时,让团队成员轮番担任这一角色,释放个人资源。


奖励高效协作


公司内排名靠前的协作人员和高绩效人员通常有50%是重合的。我们之前已经解释过,许多协作者之所以绩效不佳是因为忙不过来。这也是为什么管理者应该重新分配工作的原因。


但我们也发现,约有20%的“明星员工”不帮助任何人。他们绩效出色(并因此获得荣誉),但却不会为其他同事带来成功。曾任高盛集团和通用电气首席学习官的斯蒂夫·克尔曾写道,领导者期待A(协作),却奖励B(个人成就),这是不可取的;他们必须学习如何发现并奖励那些两者皆优的人。


以职业篮球、曲棍球和足球队为例。他们不只衡量得分,也会追踪助攻情况。企业也应效仿这种方式,使用网络分析、雇员认可项目及增值绩效指标等工具。


在给予员工正面评价,升职加薪之前,应该在企业内更有效地分享信息资源、社交资源和个人资源。一家投资银行雇员的年终评价包括了来自同事的反馈。只有那些同事眼中的优秀协作者(能够交叉销售,为业务提供独特客户价值)才有资格获得最好的升职加薪机会及留才计划。


协作的确可以解决很多今天最迫切的商业挑战。但有时会过犹不及。领导者必须对适当的协作类工作予以认可和鼓励,并高效地分配此类工作,否则团队和顶尖人才会出现负担过重、缺乏支持的负面影响。


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作者:佚名
来源:MBA中国网