摘要

麦肯锡公司是全球最神秘、最低调、最成功的企业,与天主教、美国海军陆战队并称世界最高效的三大优秀组织。自成立以来,麦肯锡触发一系列组织、金融和技术变革,甚至为白宫重新构建权力结构。麦肯锡雇用顶级商学院最聪明的人才,为全世界最有权势的人做着幕后工作。麦肯锡的成功一直是个谜,人们知道它牛,却不了解麦肯锡一步步走向卓越的内幕。



肯锡公司经历了20世纪20年代的美国经济繁荣时期,40年代的战后巨人症时期,50年代的政府合理化和营销崛起时期,60年代的企业影响力上升时期,70年代的美国结构调整和战略崛起时期,80年代的信息技术大规模发展时期,90年代的全球化时期,以及21世纪初及以后的盛极而衰和破茧重生。麦肯锡对当今的影响力如此显著,人们很难想象,如果没有麦肯锡,全球企业的处境将会是什么样子。

蜕变:一家会计公司的华丽转身

20世纪20年代中期,创始人麦肯锡以“詹姆斯•麦肯锡会计与管理工程师事务所”的名义开始对外经营业务,这就是现代麦肯锡咨询公司的前身。当时,美国经济正处于蓬勃发展时期,对咨询服务的需求无穷无尽。但是,麦肯锡公司的名字中并未出现“咨询顾问”,而是使用了“管理工程师”。“管理工程师”这个术语反映出当时流行的社会风气——依靠科学解决最重要的问题,甚至人类的商业活动也可受益于严密的数据分析。麦肯锡公司的标准笔记本一直是方格纸,这是对工程的另一种体现。

公司的第一个客户是美国最大的肉类加工厂阿穆尔公司。阿穆尔公司的财务人员读过詹姆斯•麦肯锡编写的《预算控制》,因此希望麦肯锡公司能够帮助他们重新思考肉类加工的预算和规划方法。

麦肯锡公司在创业之初正值经济“大萧条”,因此,它通过帮助客户解决财务困难从而树立早期声誉的做法是有道理的。但是随着詹姆斯的去世,继任者马文•鲍尔公司完成了一次重要的蜕变。

1937年11月30日,麦肯锡因患肺炎去世,年仅48岁。他当时留下的只有几间办公室和几十名专业人员。使麦肯锡公司转变成美国商业主要顶梁柱的重任就落在了马文•鲍尔身上,鲍尔被公认为是麦肯锡公司的真正设计师和梦想家。

早在1935年,鲍尔就说服麦肯锡砍掉纽约的审计业务,因为他认为审计和会计存在着利益冲突。鲍尔预见到了咨询顾问和审计师之间存在的冲突——前者要力挺自己的客户,而后者则不能存在偏见。马文•鲍尔后来使麦肯锡抛开了会计公司的形象。在鲍尔看来,会计师都是受规则约束的懒汉,而咨询顾问则是自由的思想家,他们的远见和创造力远远超出了资产负债表。鲍尔领导下的麦肯锡公司开始利用数字来分析问题

虽然现代人对企业品牌的认知达到了新的高度,但在二战前的商业世界,企业名称会随着掌门人的更迭而变化。麦肯锡去世后,鲍尔坚持使用麦肯锡公司的名称,此举激怒了麦肯锡的第一个合伙人卡尼——他同时也是盈利能力最强的芝加哥办事处的负责人,卡尼坚信自己的名字应该出现在公司名称中。内部战争不可避免。1947年,鲍尔及其合伙人买下了麦肯锡公司名称的所有使用权,使公司得以以一个统一的名字——麦肯锡公司走过90多年历程。


武器:用知识武装头脑,用思想征服世界


麦肯锡的专长是把问题转化成利润,而让麦肯锡掌握这种能力的内功,则是那些看起来陈词滥调但麦肯锡人坚持了几十年的法则。

法则1:以客户为中心

1977年,鲍尔在他撰写的《领导的意志》一书中,列出了专业咨询顾问必须履行的5个主要职责,首当其冲的就是:咨询顾问必须把客户利益置于公司利益之上。如果麦肯锡咨询顾问认为调研活动不符合客户利益,是在浪费金钱或属于误导性调查,那么他必须如实告诉客户。在鲍尔看来,一切利益在客户面前皆可牺牲。在他的心中,除了客户还是客户。鲍尔认为自己就是客户利益的公仆。

法则2:构建知识型组织

麦肯锡在多年的经营中,创造了诸多调研和管理经营工具,比如让企业能够掌控自己命运的战略规划思维,通过结构化的方式得出研究项目结论、为数据和分析提供支持的金字塔原理,让员工在纷扰的世界保持清醒和守纪的麦肯锡方法,以及绝不能为了经济利益而牺牲公司文化的价值观等。这些都是基于麦肯锡一贯坚持构建知识型、学习型组织。

麦肯锡特别重视知识积累,不仅包含麦肯锡精通哪些学科领域,还包含公司内哪些人精通这些学科领域。每位员工都参与到知识的积累与传播中来。

私募股权公司德太投资(TPG.Capital)的联合创始人吉姆•库尔特曾说:“每个人都在问麦肯锡是如何成功的。他们是一个基于知识的全球矩阵组织。运营这个组织的关键是要知道你们的知识在哪里;让你的员工整天端坐在座位上,你们是不会获得高营业额的。”

法则3:“不晋则退”的用人机制

即使是哈佛毕业生,也很难在麦肯锡谋得终身职位。大部分年轻的咨询顾问在公司工作几年后,便被重新送回劳动力市场。只有1/6的聘用者能在公司工作5年以上的时间。这种无情的淘汰制度就是被广为提及的“不晋则退”制度。麦肯锡咨询顾问至少每年进行一次详尽的测评,在测评中,每名咨询顾问将由几十位同事对其进步和表现做出评价。

大约50年前,麦肯锡专业人员的平均年龄约为32岁;时至今日,这个平均值仍然是32岁。尤其是在高层,如果没有连续不断的职位变动,是无法保持这个数字长期不变的。

法则4:非凡的人脉网

麦肯锡一直如此成功的另一个原因是校友(公司把麦肯锡前雇员称为“校友”)和朋友遍布全球商界,麦肯锡非常友好地对待所有这些人。

到1959年,麦肯锡整理出了一份前雇员住址的名单,并在每年的圣诞节给他们邮寄贺卡。几乎没有其他公司像麦肯锡一样使公司成为其员工自我形象的一部分。即使离开公司数年后,咨询顾问们在谈到麦肯锡时仍然会使用“我们”,即使现在亦是如此。

让麦肯锡在全球企业中独树一帜的一个主要因素,便是其非凡的校友网络——“麦肯锡黑帮”。在《财富》杂志500强企业中,有70多位过去或现在的首席执行官都曾是麦肯锡校友。《今日美国》(USA Today)在2008年进行的一项研究认为,麦肯锡员工成为股份公司首席执行官的概率在全世界是最高的,为1∶690。紧跟其后的竞争对手是德勤咨询公司,为1∶2150。麦肯锡无疑是全世界史无前例的最高效的“首席执行官制造商”。到2011年,有超过150名麦肯锡校友运营着多家年销售额超过10亿美元的公司。

我们很难通过只言片语去具体地描述麦肯锡。总之,麦肯锡是在推销它比客户能够更清楚地洞察事物的能力。在商业或其他领域,全新的观点是解决许多问题的途径。只是昙花一现算不上伟大的成就,而将近一个世纪都坚持这样做,确实是一项很高的要求。很明显,麦肯锡已经达到了这个要求。


摘自《麦肯锡经验》



管理学家杂志
ID: manamaga
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作者:佚名
来源:管理学家杂志