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有人会问,HR一定要懂业务吗?我不懂业务行不行?有人说不行,因为现在到处说HR必须懂业务。在我看来,其实答案是不一定的,没有必要非得懂业务才说我才能做HR。


在我看来,HR分成几个层次,一个是操作层面的,一个是执行层面的,一个是决策层面的。如果你只想做一个操作层面的,我觉得不懂业务是没问题的。什么是操作层面的呢?所谓的操作层面,就是你所有的动作,其实都是被规范了的,都是有SOP的,你的行动自由度是很低的,和机器实际上是没有什么太大的区别。


五六十年代我们那个纺纱工人跟着机器走,现在的办公室的白领,很多也一样是跟着SOP走,只不过是产业形态发生了变化而已,如果你只做这一层,我觉得是没有问题的。


但是问题又来了,说你想这么做的话,一直想做这个操作层的事情,老板会让你如愿吗,老板是不是会觉得你在我这里养老的节奏?所以职场上的事情,其实你自己很难控制,并不是说你自己不想晋升了就可以了,其实你下面的人会推动你晋升,老板又希望你创造更大的价值,你的家人又希望你赚更多的钱,所以有的时候你自己是很无奈的,我们没有办法决定我们要不要当将军,而是我们必须得往上走,我们必须得当将军。当你做到执行层和决策层的时候,你就有了选择,你就有了自由度,这个时候如果你不懂业务,其实你是很难做出正确的决策的。所以我们一定要懂业务。


什么是懂业务的HR


我们为什么要懂业务呢?你是想转行做业务,还是说你想把HR做得更好?如果你想转行做业务,那你一定要把业务这个事,不止要懂,你还要把它当成自己的专业来做,做得好才行。其实我们大部分的HR,所谓的懂业务,我觉得是要把我们HR的工作做得更好,懂业务是服务于HR的。


做好的标准是什么?以前大家觉得做好标准,那就把HR的一滩事做好就行了。但是现在不行了,把自己的事情做得专业,那是最基本的要求,你还得能影响业务才行,也就是说你要让业务变得更好,为业务来创造价值,所以我们懂业务,其实是让我们的这种思维落地的方式而已。


那么到底什么是懂业务呢?我觉得懂业务就是要像老板一样思考。


一般来说,首先思考的是经营战略


我们的机会在哪里,我们的优势是什么,我用什么梦想去统领这些人,我用什么样的价值观去做事情,这是老板首先想到的问题。


其次思考的是组织管控


当我们的战略已经确定之后,我用什么样的组织去管控这个东西?怎么样用组织确保我的战略如何落地?如何保证我组织的安全和效率?他还会考虑谁能担此大任,我到底用谁才能管理这个组织,做部门负责人。


最后是系统流程问题


他要考虑的是,我们的组织和流程适不适合已经变化了的战略,适不适合已经调整了的组织。


你看他的逻辑是这样的,而我们的很多HR的逻辑是什么?他们的逻辑恰恰是反过来的。


他首先说,这个公司太乱,我一进去就感觉到各种的不规范,很多学员都跟我这么说,“我做的第一件事情是要规范起来,你说我是先从考勤抓起,还是从招聘抓起,还是要改薪酬制度呢?”他是站在专业HR的角度考虑,我有这么多的专业工具,老板雇佣我来了,我得发挥专业的力量,得把它规范起来,所以他首先想到的是HR的流程,把这个流程规范起来,其次他要考虑,当有流程之后,我们怎么能驱动这个组织更好地成长,我们要做任职资格,我们要看谁是这个组织贡献最大的岗位,谁有这么大的能量能胜任这个岗位。最后我们还会想,我做这么多事情得跟战略挂上,你不跟战略挂上就不重视你。


很多HR一直是从自己的需求出发的,而不是说从战略的角度出发,更多的是一种工具思维,而老板更多是结果思维。所以牛的HR会做到什么程度?他会做到组织部长,那是HR比较牛的典范。什么叫组织部长?老板有大事要找你商量,组织怎么调整,人事怎么安排,他要拉你进战略会议,参加战略会议。我们看到懂业务,实际上要像老板一样去思考问题,转变我们的观念,我觉得这就是我们懂业务的全部内容。


懂业务到底有几个层次?


我的观点是你没有必要真的搞清楚你在懂业务这一块到底是什么级别,其实你只要抓住两个核心的东西就够了。


第一个是目标,做到什么程度才算真正的懂业务了,这个是我们要搞清楚的,不能错把驿站当终点。


第二个,在达成这个目标的路上,你有没有走偏?


从和业务的关系的角度出发,我把懂业务分成了三个层次:


一个叫做支持的关系,就是同频,大家能够在一起交流,不会鸡同鸭讲;


第二个是要成为伙伴关系,这就是现在很流行的HRBP;


第三个是要成为一种生态关系,相互依赖。


其实我们现在很多时候会有一个误区,就是貌似我们已经成为伙伴了,比如说我已经是HRBP了,当然是伙伴。其实这个是一个很危险的信号。


我们怎么样判断我们到底是不是伙伴?


我给大家三点建议,你看看你是不是真的做到了伙伴关系。


第一,老板关注你多一点还是关注你的工作多一点,什么意思呢?就是你一接到老板的电话,老板问,你的人招得怎么样了?或者他是说,你家里的事情处理得怎么样了?这是两种不同的,一个是他关注你的人,关注你的感受,你请假回家了,他给你打电话,知道问你家里的情况怎么样。还有他记得你的生日,或者你入司的日期他都记得,他给你办一个party。不是说只关注你做的工作,他关注你的人,这是第一点。老板关注你的人比关注你的工作还多一点的时候,你在老板中才叫有地位。


第二,看开会,开会是公司都要搞的,大部分的情况下,如果开完会,需要行动的只有HR,那你离伙伴还太远。这个事情一谈完以后,HR你去招人吧,只有你的事,别人不用行动,或者说你的事谈完了你可以先走了,他们继续谈业务,如果你经常遇到这样一些尴尬的场面,说明即使你是BP,其实你也不是真正的伙伴关系。


第三,背黑锅的时候HR肯定是跑不了的,你想跑也没用,但是还有一个场景,就是庆功的时候,你有没有收到庆功酒的请帖,这个很重要。当人家狂欢的时候带不带你玩,说明人家认为我取得了业绩,是不是跟你有关系,跟你一毛钱的关系没有,为什么要请你喝酒,为什么要跟你同醉?当然有时候硬要参加,硬着头皮参加,你不邀请,我主动去,还造个偶遇,那是另外一回事,说明我们的伙伴关系到底是不是真伙伴,是不是真的铁。


只要你实事求是,敢于直面这个事情,我们很容易判断出我们是真正的伙伴,还是一厢情愿的伙伴,还是别人给你一个形式上的伙伴。


这一点我为什么要强调这么多?因为在我看来懂业务这个层次,在三个层次中是以中间的伙伴关系最为普遍,能够参与到业务过程中来,这是现在我们很多HR的目标,你再提高了也达不到。


但是在这点上,大家很容易往下滑,就是变成了一种纯粹的保姆式的服务,你让我干什么就干什么,而且我的价值就是我干的专业,因为专业才高效,我这个事情比别人完成的好,完成得漂亮,效率高,这是大部分做下来就成这样了,这是传统的HR保姆式的服务、响应式的服务。


我们也可以从这个伙伴的关系再往上做,做到生态的关系。生态的关系是什么概念?简单地说,生态关系就是相互依赖,不是说我要贴你冷屁股,我要做你伙伴,我从来没有听说过任何的业务部门说要做HR的伙伴,都是HR说我要做你的伙伴。那互赖是什么意思?这个生态环境中,HR有HR的作用,他对整个组织的成长或者业务的成长是起到不可或缺的价值的,大家是一种相互依赖的关系,只有在这种生态平衡中,我们才能更好地取得成长,HR要做出独特的贡献,而不是说我硬要成为你的伙伴来做出贡献。



用业务结果倒逼HR方法


什么概念?我们还继续聊前面说的这个问题,我们看到我们的业务需求,包括我们的绩效需求,它的输出是什么?满足了业务需求,输出的是业务的产出,这也就是说我们公司的成果,这个是我们要的终极的成果,这是有战略性的。而如果是说你仅仅满足了他一个培训的需求,能力提升的需求,那你这是一个培训的解决方案,是个战术性的输出,你把他能力提升了,提升了之后有什么用呢,是否能保证他业务目标实现呢?如果不能实现他是不是又来找你呢?你是不是还背这个锅呢?所以我们要从业务结果出发,然后我们要选择那些能够对业务需求、业务成果产生直接影响的项目,要多做这些战略性的项目。这里我要强调的是,因为我们现在的HR项目太多,我们很多的HR项目都是战略倒逼过来的,公司要求你做领导力,要求你做胜任素质模型,很多时候他不懂,但是战略要求你人力资源对战略产生价值,而不是说你仅仅是辅助办个事,而要驱动业务成长,或者给业务创造价值,他要求越来越高,这时候我们怎么办?


如果你选择了一个战略性的项目,就能使得事情越做越少,否则你疲于进行战术性的安排,你这种战术不行或者培训不行,他要求你改薪酬,改薪酬不行,他要求你改变招聘流程等等,他的要求无穷无尽,因为他不知道哪个方法好,你也没给他建议,所以他就不停地提要求,他总得有人背锅,所以当我们选择战术性的需求之后,第三招就是用专业性的手段,通过战术性的手段去实现你的战略,我怎么做得好,怎么做得快,怎么做得省成本,这是我们专业HR有办法的。



通过人才支点撬动战略


我把这个叫做人才的支点,那个能够撬动战略的支点。哪些人才能够撬动这个战略?首先我们知道你撬动战略的这些人都是什么人,我觉得有几种人,一种是你要看公司的驱动因素是什么。以前我在机械行业做,主要就是成本驱动,这时候HR怎么办?你所有的工作都要围绕降成本,怎么降成本?你特别重视新员工的培训,有详细的岗位操作说明,把人训练成像机器一样,不停地提高劳动生产率,你要把班组长培训好,班组长其实就是个监工的。你对影响质量的所有人都要进行大规模的培训、考核,使他们确保胜任这个岗位,做出的是废品,你的成本就往上涨,这是HR要做的,你一定要关注成本。你如果到金融公司,风险是第一位的,金融行业做的都是有风险的事,谁能控制住风险谁就赚钱了,所以它是风险驱动,这时候风控特别重要。我在前面一家金融公司工作的时候,他们的风控部门就是最重要的,这就是能够撬动战略的人才支点。其它行业都是这样,比如医药行业,主要靠专利,没有专利肯定不行,还有其它的方式,我就不举例子了。


还有一种是最能体现你这种价值观的岗位。比如说以前小米有个口号叫“专注、极致、口碑、快”,它如果落实这套东西,有很好的客户体验、很好的反应速度,他的客服人员就是能够体现他这种理念最好的落地的人员,这也是一个战略支撑的点,所以他的客服人员薪酬高于市场30%,他很重视,所以他的人力资源的配置就要向这儿倾斜,通过这个撬动战略。你就要找到那些高于市场水平的客服人员,这是HR要做的事情。


比如说迪士尼,它的理念是给千万人带来快乐,怎么快乐?迪士尼园区的清洁工就很重要,这是保证人快乐的基本,所以撬动人才战略支点的岗位,不一定说都很大,其实有时候很小。再有一个,BAT大家都知道,腾讯靠产品驱动,百度靠技术驱动,包括百度最近搞人工智能等等,其实都是有一个核心的关键岗位、关键人才,这是我们HR要找的问题。HR管绩效吗?管不了。管业务吗?其实你也做不了业务。但是如果我们能够找到那些关键的人才,找到那些适合做业务,能出单的新员工,你就通过这种方式变相地影响了业务,这是我们可以发挥作用的一个地方。


懂业务的HR如何工作?以上是帮助大家理了理思路。


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作者:佚名
来源:博思嘉业